El proceso de planeación estratégica de unidades de negocios consiste en ocho pasos:
1 - Misión de negocios
Cada unidad de negocios necesita definir su misión de negocios específica dentro de la visión más amplia de la empresa.
ANÁLISIS FORD
Evaluación general de los puntos fuertes, débiles, oportunidades y riesgos se llama análisis FORD (de fuerzas, oportunidades, riesgos y debilidades)
2 - Análisis del entrono externo (análisis de oportunidades y amenazas)
En general, una unidad de negocios tiene que vigilar las fuerzas clave del macroentorno (demográfico-económicas, tecnológicas, político-legales, etc.) y los actores importantes del microentorno (clientes, competidores, proveedores, distribuidores) que afectan su capacidad de obtener utilidades. La unidad de negocios debe establecer un sistema de información estratégica de marketing para seguir la pista a las tendencias y sucesos importantes.
Un propósito principal de la exploración del entorno es distinguir nuevas oportunidades de marketing.
Una oportunidad de marketing es un área de necesidad de los compradores en que una empresa puede tener un desempeño rentable.
Las oportunidades se pueden clasificar según su atractivo y su probabilidad de éxito.
La empresa con el mejor desempeño será la que pueda generar el valor más alto para los clientes y pueda mantenerlo durante más tiempo.
Algunos acontecimientos del entorno externo representan riesgos o amenazas.
Un riesgo o amenaza de entorno es un reto que presenta una tendencia o suceso desfavorable y que, de no tomarse medidas de marketing defensivo, causará un deterioro en las ventas o las utilidades.
Los riesgos o amenazas se deben clasificar según su gravedad y su probabilidad de ocurrencia.
Para manejar estos riesgos, la empresa necesita preparar planes de contingencia que detallen los cambios que la empresa puede efectuar antes de o durante el riesgo.
Una vez que la gerencia ha identificado los principales riesgos y oportunidades que una unidad de negocios específica enfrenta, puede caracterizar el atractivo general de ese negocio. Puede haber cuatro resultados:
Un negocio ideal tiene muchas oportunidades importantes y pocos riesgos importantes
Un negocio especulativo tiene muchas oportunidades y amenazas importantes
Un negocio maduro tiene pocas oportunidades y pocos riesgos importantes
Un negocio en problemas tiene pocas oportunidades y muchos riesgos
3 – Análisis del entorno interno (análisis de fuerzas y debilidades)
Cada negocio necesita evaluar sus fuerzas y debilidades internas periódicamente.
Es obvio que el negocio no tiene que corregir todas sus debilidades, ni tampoco debe felicitarse por todas sus fortalezas. La pregunta importante es si el negocio se debe limitar o no a las oportunidades para las que posee las fuerzas requeridas o si debe considerar mejores oportunidades para las que podría tener que adquirir o desarrollar ciertas fortalezas.
A veces un negocio tiene un desempeño débil no porque sus departamentos carezcan de las fortalezas requeridas, sino porque no trabajan juntos en equipo.
4 – Formulación de Metas
Los gerentes emplean el termino metas para describir objetivos que son específicos en cuanto a magnitud y tiempo. La conversión de objetivos en metas susceptibles de medición facilita la planeación, implementación y control gerenciales.
La UN establece estos objetivos y luego administra por objetivos. Para que un sistema de administración por objetivos funcione, los diversos objetivos de la unidad deben cumplir con cuatro criterios:
Se deben ordenar jerárquicamente del más importante al menos importante.
Los objetivos se deben plantear cuantitativamente siempre que sea posible.
Las metas deben ser realistas: deben surgir de análisis de oportunidades y fortalezas de negocios, no de ilusiones.
Deben ser congruentes. No es posible maximizar las ventas y utilidades de manera simultánea.
5 – Formulación estratégica
Todo negocio debe adoptar una estrategia para alcanzar sus metas, que consiste en una estrategia de marketing, y una estrategia de tecnología y estrategia de fuentes que sean compatibles. Michael Porter ha condensado los tipos de estrategias en tres tipos genéricos:
Liderazgo general de costos: el negocio se esfuerza por reducir al mínimo sus costos de producción y distribución a fin de fijar precios más bajos que los de sus competidores y conseguir una participación importante de mercado. Las empresas que siguen esta estrategia deben sobresalir en ingeniería, compras, fabricación y distribución física; y necesitan menos aptitudes en marketing.
Diferenciación: aquí el negocio se concentra en lograr un desempeño superior en un área de beneficio importante para el cliente y que una buena parte del mercado valora. La empresa puede esforzarse por ser el líder en servicio, líder en calidad, líder en estilo o líder en tecnología, pero no es posible ser líder en todo.
Enfoque: el negocio se concentra en uno o más segmentos reducidos del mercado. La empresa llega a conocer profundamente esos segmentos y busca liderazgo de costos o diferenciación dentro de segmento meta.
Según Porter, las empresas que adoptan la misma estrategia dirigida al mismo mercado meta constituyen un grupo estratégico. Las empresas que no siguen una estrategia clara es las que peor les va.
Porter define a la estrategia como la creación de una posición única y valiosa que implica un conjunto diferente de actividades. Una empresa que se ubica estratégicamente “desempeña actividades distintas de las de sus rivales o realiza actividades similares de formas distintas”
Alianzas estratégicas
Las empresas también están descubriendo que necesitan socios estratégicos para ser eficaces.
La nueva tecnología está requiriendo estándares globales y está dando pié a alianzas globales.
El resultado es que muchas empresas están desarrollando rápidamente redes estratégicas globales. Y la victoria está favoreciendo a quienes crean la mejor res global.
Muchas alianzas estratégicas asumen la forma de alianzas de marketing. Éstas se dividen en cuatro categorías principales:
Alianzas de producto o servicio: una empresa otorga una licencia a otra para elaborar su producto, o dos empresas venden de forma conjunta sus productos complementarios o un nuevo producto.
Alianzas promocionales: una empresa conviene en promover el producto o servicio de otra empresa.
Alianzas logísticas: una empresa ofrece servicios logísticos al producto de otra empresa.
Colaboraciones para fijar precios: una o más empresas se unen en una colaboración especial para fijar precios
Las empresas necesitan meditar creativamente para encontrar socios que puedan complementar sus fuerzas y compensen sus debilidades. Las alianzas bien manejadas permiten a las empresas tener un mayor impacto de ventas a un costo más bajo.
6 – Formulación de programas
Una vez que la unidad de negocios ha desarrollado sus estrategias principales, deberá preparar programas de apoyo detallados.
Una vez formulados tentativamente los programas de marketing, el personal de marketing debe estimar sus costos.
Se debe aplicar contabilidad de costos basada en actividades (ABC) a cada programa de marketing para determinar su probabilidad de que produzca suficientes resultados para justificar su costo.
7 – Implementación
Una estrategia clara y programas de apoyo bien pensados podrían ser inútiles si la empresa no los implementa con cuidado. De hecho, según McKinsey & Company, la estrategia es sólo uno de siete elementos que exhiben las empresas mejor manejadas.
Los primeros tres elementos de las 7-S -estrategia, estructura y sistemas (strategy, structure, systems)- se consideran el “hardware” del éxito. Los otro cuatro –estilo, habilidades, personal y valores compartidos (style, skills, staff, shared value)- constituyen el “software”.
Cuando están presentes estos elementos “suaves”, las empresas suelen tener más éxito en implementar sus estrategias.
8 – Retroalimentación y control
La empresa puede estar segura de una cosa: el mercado cambiará. Y cuando esto suceda, la empresa necesitará reexaminar y modificar su implementación, programas, estrategias o incluso objetivos.
Si una organización no responde a los cambios del entorno, se le dificulta cada vez más recuperar la posición que perdió.
La clave para tener una organización saludable es que la organización esté dispuesta a examinar el entorno cambiante y adoptar nuevas metas y comportamientos apropiados.
1 - Misión de negocios
Cada unidad de negocios necesita definir su misión de negocios específica dentro de la visión más amplia de la empresa.
ANÁLISIS FORD
Evaluación general de los puntos fuertes, débiles, oportunidades y riesgos se llama análisis FORD (de fuerzas, oportunidades, riesgos y debilidades)
2 - Análisis del entrono externo (análisis de oportunidades y amenazas)
En general, una unidad de negocios tiene que vigilar las fuerzas clave del macroentorno (demográfico-económicas, tecnológicas, político-legales, etc.) y los actores importantes del microentorno (clientes, competidores, proveedores, distribuidores) que afectan su capacidad de obtener utilidades. La unidad de negocios debe establecer un sistema de información estratégica de marketing para seguir la pista a las tendencias y sucesos importantes.
Un propósito principal de la exploración del entorno es distinguir nuevas oportunidades de marketing.
Una oportunidad de marketing es un área de necesidad de los compradores en que una empresa puede tener un desempeño rentable.
Las oportunidades se pueden clasificar según su atractivo y su probabilidad de éxito.
La empresa con el mejor desempeño será la que pueda generar el valor más alto para los clientes y pueda mantenerlo durante más tiempo.
Algunos acontecimientos del entorno externo representan riesgos o amenazas.
Un riesgo o amenaza de entorno es un reto que presenta una tendencia o suceso desfavorable y que, de no tomarse medidas de marketing defensivo, causará un deterioro en las ventas o las utilidades.
Los riesgos o amenazas se deben clasificar según su gravedad y su probabilidad de ocurrencia.
Para manejar estos riesgos, la empresa necesita preparar planes de contingencia que detallen los cambios que la empresa puede efectuar antes de o durante el riesgo.
Una vez que la gerencia ha identificado los principales riesgos y oportunidades que una unidad de negocios específica enfrenta, puede caracterizar el atractivo general de ese negocio. Puede haber cuatro resultados:
Un negocio ideal tiene muchas oportunidades importantes y pocos riesgos importantes
Un negocio especulativo tiene muchas oportunidades y amenazas importantes
Un negocio maduro tiene pocas oportunidades y pocos riesgos importantes
Un negocio en problemas tiene pocas oportunidades y muchos riesgos
3 – Análisis del entorno interno (análisis de fuerzas y debilidades)
Cada negocio necesita evaluar sus fuerzas y debilidades internas periódicamente.
Es obvio que el negocio no tiene que corregir todas sus debilidades, ni tampoco debe felicitarse por todas sus fortalezas. La pregunta importante es si el negocio se debe limitar o no a las oportunidades para las que posee las fuerzas requeridas o si debe considerar mejores oportunidades para las que podría tener que adquirir o desarrollar ciertas fortalezas.
A veces un negocio tiene un desempeño débil no porque sus departamentos carezcan de las fortalezas requeridas, sino porque no trabajan juntos en equipo.
4 – Formulación de Metas
Los gerentes emplean el termino metas para describir objetivos que son específicos en cuanto a magnitud y tiempo. La conversión de objetivos en metas susceptibles de medición facilita la planeación, implementación y control gerenciales.
La UN establece estos objetivos y luego administra por objetivos. Para que un sistema de administración por objetivos funcione, los diversos objetivos de la unidad deben cumplir con cuatro criterios:
Se deben ordenar jerárquicamente del más importante al menos importante.
Los objetivos se deben plantear cuantitativamente siempre que sea posible.
Las metas deben ser realistas: deben surgir de análisis de oportunidades y fortalezas de negocios, no de ilusiones.
Deben ser congruentes. No es posible maximizar las ventas y utilidades de manera simultánea.
5 – Formulación estratégica
Todo negocio debe adoptar una estrategia para alcanzar sus metas, que consiste en una estrategia de marketing, y una estrategia de tecnología y estrategia de fuentes que sean compatibles. Michael Porter ha condensado los tipos de estrategias en tres tipos genéricos:
Liderazgo general de costos: el negocio se esfuerza por reducir al mínimo sus costos de producción y distribución a fin de fijar precios más bajos que los de sus competidores y conseguir una participación importante de mercado. Las empresas que siguen esta estrategia deben sobresalir en ingeniería, compras, fabricación y distribución física; y necesitan menos aptitudes en marketing.
Diferenciación: aquí el negocio se concentra en lograr un desempeño superior en un área de beneficio importante para el cliente y que una buena parte del mercado valora. La empresa puede esforzarse por ser el líder en servicio, líder en calidad, líder en estilo o líder en tecnología, pero no es posible ser líder en todo.
Enfoque: el negocio se concentra en uno o más segmentos reducidos del mercado. La empresa llega a conocer profundamente esos segmentos y busca liderazgo de costos o diferenciación dentro de segmento meta.
Según Porter, las empresas que adoptan la misma estrategia dirigida al mismo mercado meta constituyen un grupo estratégico. Las empresas que no siguen una estrategia clara es las que peor les va.
Porter define a la estrategia como la creación de una posición única y valiosa que implica un conjunto diferente de actividades. Una empresa que se ubica estratégicamente “desempeña actividades distintas de las de sus rivales o realiza actividades similares de formas distintas”
Alianzas estratégicas
Las empresas también están descubriendo que necesitan socios estratégicos para ser eficaces.
La nueva tecnología está requiriendo estándares globales y está dando pié a alianzas globales.
El resultado es que muchas empresas están desarrollando rápidamente redes estratégicas globales. Y la victoria está favoreciendo a quienes crean la mejor res global.
Muchas alianzas estratégicas asumen la forma de alianzas de marketing. Éstas se dividen en cuatro categorías principales:
Alianzas de producto o servicio: una empresa otorga una licencia a otra para elaborar su producto, o dos empresas venden de forma conjunta sus productos complementarios o un nuevo producto.
Alianzas promocionales: una empresa conviene en promover el producto o servicio de otra empresa.
Alianzas logísticas: una empresa ofrece servicios logísticos al producto de otra empresa.
Colaboraciones para fijar precios: una o más empresas se unen en una colaboración especial para fijar precios
Las empresas necesitan meditar creativamente para encontrar socios que puedan complementar sus fuerzas y compensen sus debilidades. Las alianzas bien manejadas permiten a las empresas tener un mayor impacto de ventas a un costo más bajo.
6 – Formulación de programas
Una vez que la unidad de negocios ha desarrollado sus estrategias principales, deberá preparar programas de apoyo detallados.
Una vez formulados tentativamente los programas de marketing, el personal de marketing debe estimar sus costos.
Se debe aplicar contabilidad de costos basada en actividades (ABC) a cada programa de marketing para determinar su probabilidad de que produzca suficientes resultados para justificar su costo.
7 – Implementación
Una estrategia clara y programas de apoyo bien pensados podrían ser inútiles si la empresa no los implementa con cuidado. De hecho, según McKinsey & Company, la estrategia es sólo uno de siete elementos que exhiben las empresas mejor manejadas.
Los primeros tres elementos de las 7-S -estrategia, estructura y sistemas (strategy, structure, systems)- se consideran el “hardware” del éxito. Los otro cuatro –estilo, habilidades, personal y valores compartidos (style, skills, staff, shared value)- constituyen el “software”.
Cuando están presentes estos elementos “suaves”, las empresas suelen tener más éxito en implementar sus estrategias.
8 – Retroalimentación y control
La empresa puede estar segura de una cosa: el mercado cambiará. Y cuando esto suceda, la empresa necesitará reexaminar y modificar su implementación, programas, estrategias o incluso objetivos.
Si una organización no responde a los cambios del entorno, se le dificulta cada vez más recuperar la posición que perdió.
La clave para tener una organización saludable es que la organización esté dispuesta a examinar el entorno cambiante y adoptar nuevas metas y comportamientos apropiados.
