Identificación de características, específicamente: estrategias, objetivos, fuertes y debilidades y patrones de reacción.
Estrategias: un grupo de empresas que siguen la misma estrategia en un mercado objetivo dado se denominan grupo estratégico. En estas situaciones, la altura de las barreras de entrada es diferente en cada grupo. Segundo, si la empresa logra entra en un grupo, los miembros de ese grupo se convierten en sus competidores clave. Toda empresa debe vigilar continuamente las estrategias de sus competidores. Los competidores hábiles modifican su estrategia con el paso del tiempo.
Objetivos: una vez que una empresa ha identificado sus principales competidores y sus estrategias, debe ver qué busca cada competidor, qué impulsa su comportamiento. Un supuesto inicial es que los competidores buscan maximizar sus utilidades. Pero las empresas varían en la importancia que le dan a sus utilidades a corto plazo, en comparación con las de largo plazo. Otro posible supuesto es que cada competidor tiene una combinación de objetivos: rentabilidad actual, crecimiento de la participación de mercado, flujo de efectivo, liderazgo tecnológico, liderazgo en servicio. Saber el peso que el competidor asigna a cada objetivo ayuda a prever sus reacciones. Muchos factores moldean los objetivos de un competidor, como el tamaño, antecedentes, gerencia actual y situación financiera. También la empresa debe vigilar los planes de expansión de sus competidores.
Fuerzas y debilidades: Existen 6 posiciones competitivas en el mercado meta:
Para mejorar la participación de mercado las empresas están utilizando mucho el Benchmarking a sus competidores de mayor éxito. Al buscar debilidades debemos identificar cualquier supuesto en el que se estén basando los competidores y que ya no sea válido.
Patrones de reacción: existen cuatro categorías:
Si los competidores son casi idénticos y hacen su vida de la misma forma, su equilibrio competitivo es inestable.
Si un solo factor importante es el factor crítico, el equilibrio competitivo es inestable.
Si hay varios factores que podrían ser críticos, es posible que cada competidor posea cierta ventaja y tenga un atractivo diferenciado para algunos clientes. Cuanto más numerosos sean los factores que podrían conferir una ventaja, más competidores podrán coexistir.
Cuanto menor sea el número de variables competitivas críticas, menor será el número de competidores.
Una proporción de 2 a 1 en participación de mercado entre dos competidores cualesquiera parece ser el punto de equilibrio en el que no resulta práctico ni ventajoso que cualquiera de los competidores incremente o reduzca su participación.
Estrategias: un grupo de empresas que siguen la misma estrategia en un mercado objetivo dado se denominan grupo estratégico. En estas situaciones, la altura de las barreras de entrada es diferente en cada grupo. Segundo, si la empresa logra entra en un grupo, los miembros de ese grupo se convierten en sus competidores clave. Toda empresa debe vigilar continuamente las estrategias de sus competidores. Los competidores hábiles modifican su estrategia con el paso del tiempo.
Objetivos: una vez que una empresa ha identificado sus principales competidores y sus estrategias, debe ver qué busca cada competidor, qué impulsa su comportamiento. Un supuesto inicial es que los competidores buscan maximizar sus utilidades. Pero las empresas varían en la importancia que le dan a sus utilidades a corto plazo, en comparación con las de largo plazo. Otro posible supuesto es que cada competidor tiene una combinación de objetivos: rentabilidad actual, crecimiento de la participación de mercado, flujo de efectivo, liderazgo tecnológico, liderazgo en servicio. Saber el peso que el competidor asigna a cada objetivo ayuda a prever sus reacciones. Muchos factores moldean los objetivos de un competidor, como el tamaño, antecedentes, gerencia actual y situación financiera. También la empresa debe vigilar los planes de expansión de sus competidores.
Fuerzas y debilidades: Existen 6 posiciones competitivas en el mercado meta:
- Dominante: la empresa controla el comportamiento de otros competidores y puede escoger entre una amplia gama de opciones estratégicas.
- Fuerte: la empresa puede realizar acciones independientes sin poner en peligro su posición a largo plazo, y puede mantener dicha posición sin importar cuales son las acciones de sus competidores.
- Favorable: la empresa tiene una fortaleza que puede explotar y una buena oportunidad de mejorar su posición.
- Sostenible: la empresa se está desempeñando en un nivel lo bastante satisfactorio como para justificar que siga operando, pero su existencia depende de la buena voluntad de la empresa dominante y no tiene una buena posibilidad de mejorar su posición.
- Débil: la empresa tiene un desempeño insatisfactorio, pero hay una oportunidad de mejorar. La empresa debe cambiar o bien abandonar la industria.
- No viable: la empresa tiene un desempeño insatisfactorio y ninguna oportunidad de mejorar.
- Participación de mercado: la part.de mdo meta por competidor
- Participación de mente: el porcentaje de clientes que menciona al competidor como "primera empresa que le viene a la mente en dicha industria".
- Participación de corazón: el porcentaje de clientes que mencionan al competidor al responder "a qué empresa preferiría comprar el producto".
Para mejorar la participación de mercado las empresas están utilizando mucho el Benchmarking a sus competidores de mayor éxito. Al buscar debilidades debemos identificar cualquier supuesto en el que se estén basando los competidores y que ya no sea válido.
Patrones de reacción: existen cuatro categorías:
- El competidor rezagado: un competidor que no reacciona con rapidez ni fuerza ante las acciones de un rival. Los rivales deben tratar de determinar las razones de su comportamiento.
- El competidor selectivo: un competidor que reacciona sólo ante ciertos tipos de ataques. Hay que saber qué es lo que hace reaccionar a un competidor clave podía sugerir a sus rivales líneas de ataque más convenientes.
- El competidor tigre: un competidor reacciona rápida e intensamente ante cualquier ataque.
- El competidor aleatorio: un competidor que no exhibe un patrón de reacción predecible. No hay forma de predecir las acciones del competidor con base a su situación económica, antecedentes o alguna otra cosa.
Si los competidores son casi idénticos y hacen su vida de la misma forma, su equilibrio competitivo es inestable.
Si un solo factor importante es el factor crítico, el equilibrio competitivo es inestable.
Si hay varios factores que podrían ser críticos, es posible que cada competidor posea cierta ventaja y tenga un atractivo diferenciado para algunos clientes. Cuanto más numerosos sean los factores que podrían conferir una ventaja, más competidores podrán coexistir.
Cuanto menor sea el número de variables competitivas críticas, menor será el número de competidores.
Una proporción de 2 a 1 en participación de mercado entre dos competidores cualesquiera parece ser el punto de equilibrio en el que no resulta práctico ni ventajoso que cualquiera de los competidores incremente o reduzca su participación.
