Los planes que la empresa tiene para sus negocios existentes le permiten proyectar las ventas y utilidades totales. Es común que esas cifras proyectadas sean menores de lo que la gerencia corporativa quisiera. Si existe una brecha de planeación estratégica entre las ventas futuras deseadas y las ventas proyectadas, la gerencia corporativa tendrá que desarrollar o adquirir negocios nuevos para salvar esa brecha.
¿Cómo se pueda salvar esta brecha de planeación estratégica?
La empresa tiene tres opciones:
Identificar oportunidades para lograr un crecimiento adicional con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento intensivo)
Identificar oportunidades para crear o adquirir negocios relacionados con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integrante)
Identificar oportunidades de añadir negocios atractivos no relacionados con negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento por diversificación)
Crecimiento intensivo
Lo primero que debe hacer la gerencia corporativa es determinar si existen oportunidades de mejorar el desempeño de sus negocios existentes. Ansoff ha propuesto un marco útil para detectar nuevas oportunidades de crecimiento intensivo, llamado rejilla de expansión producto-mercado. La empresa considera primero si podría incrementar su participación de mercado con sus productos actuales en sus mercados actuales (estrategia de penetración de mercado); luego considera si podría encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales (estrategia de desarrollo de mercado), y más adelante, considera si puede o no desarrollar nuevos productos que podrían interesar a sus mercados actuales (estrategia de desarrollo de producto); después también estudiará las oportunidades de desarrollar nuevos productos para nuevos mercados: una estrategia de diversificación.
Hay tres enfoques principales para hacer crecer la participación de los productos actuales en sus mercados actuales:
Tratar de animar a los clientes actuales a que compren más por período.
Tratar de atraer a los clientes de la competencia.
Tratar de convencer a quienes no usan el producto a que comiencen a usarlo.
Al examinar estas tres estrategias de crecimiento intensivo, la gerencia podría descubrir varias formas de crecer. Sin embargo, ese crecimiento podría ser insuficiente. En ese caso, la gerencia deberá estudiar también las oportunidades de crecimiento integrante.
Crecimiento integrante
En muchos casos las ventas y utilidades de un negocio se pueden incrementar mediante una integración hacia atrás, hacia delante u horizontal, dentro de su industria. La empresa podría adquirir a uno o más de sus proveedores para tener un mayor control o generar más utilidades (integración hacia atrás); o bien, podría adquirir algunos mayoristas o detallistas, sobre todo si son muy rentables (integración hacia delante). Por último la empresa podría adquirir uno o más competidores, siempre que el gobierno no lo prohíba (integración horizontal). Sin embargo, es posible que estas nuevas fuentes todavía no produzcan el volumen de ventas deseado. En tal caso, la empresa deberá considerar una diversificación.
Crecimiento por diversificación
Éste es razonable si es posible encontrar nuevas oportunidades fuera de los negocios actuales.
Hay tres posibles tipos de diversificación:
Buscar productos nuevos que tienen sinergias tecnológicas o de marketing con las líneas de productos existentes (estrategia de diversificación concéntrica)
Buscar productos nuevo que tengan el potencial de resultar atractivos para sus clientes actuales aunque no estén relacionados tecnológicamente con su línea de productos actuales (estrategia de diversificación horizontal)
Buscar nuevos negocios que no tengan relación alguna con su tecnología, productos o mercados actuales (estrategia de diversificación de conglomerado)
Reducción del tamaño de negocios viejos
Los negocios débiles requieren un proporción excesiva de la atención de la gerencia. Los gerentes se deben concentrar en las oportunidades de crecimiento de la empresa, y no malgastar su energía y recursos tratando de salvar negocios que se están desangrando.
¿Cómo se pueda salvar esta brecha de planeación estratégica?
La empresa tiene tres opciones:
Identificar oportunidades para lograr un crecimiento adicional con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento intensivo)
Identificar oportunidades para crear o adquirir negocios relacionados con los negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integrante)
Identificar oportunidades de añadir negocios atractivos no relacionados con negocios actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento por diversificación)
Crecimiento intensivo
Lo primero que debe hacer la gerencia corporativa es determinar si existen oportunidades de mejorar el desempeño de sus negocios existentes. Ansoff ha propuesto un marco útil para detectar nuevas oportunidades de crecimiento intensivo, llamado rejilla de expansión producto-mercado. La empresa considera primero si podría incrementar su participación de mercado con sus productos actuales en sus mercados actuales (estrategia de penetración de mercado); luego considera si podría encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales (estrategia de desarrollo de mercado), y más adelante, considera si puede o no desarrollar nuevos productos que podrían interesar a sus mercados actuales (estrategia de desarrollo de producto); después también estudiará las oportunidades de desarrollar nuevos productos para nuevos mercados: una estrategia de diversificación.
Hay tres enfoques principales para hacer crecer la participación de los productos actuales en sus mercados actuales:
Tratar de animar a los clientes actuales a que compren más por período.
Tratar de atraer a los clientes de la competencia.
Tratar de convencer a quienes no usan el producto a que comiencen a usarlo.
Al examinar estas tres estrategias de crecimiento intensivo, la gerencia podría descubrir varias formas de crecer. Sin embargo, ese crecimiento podría ser insuficiente. En ese caso, la gerencia deberá estudiar también las oportunidades de crecimiento integrante.
Crecimiento integrante
En muchos casos las ventas y utilidades de un negocio se pueden incrementar mediante una integración hacia atrás, hacia delante u horizontal, dentro de su industria. La empresa podría adquirir a uno o más de sus proveedores para tener un mayor control o generar más utilidades (integración hacia atrás); o bien, podría adquirir algunos mayoristas o detallistas, sobre todo si son muy rentables (integración hacia delante). Por último la empresa podría adquirir uno o más competidores, siempre que el gobierno no lo prohíba (integración horizontal). Sin embargo, es posible que estas nuevas fuentes todavía no produzcan el volumen de ventas deseado. En tal caso, la empresa deberá considerar una diversificación.
Crecimiento por diversificación
Éste es razonable si es posible encontrar nuevas oportunidades fuera de los negocios actuales.
Hay tres posibles tipos de diversificación:
Buscar productos nuevos que tienen sinergias tecnológicas o de marketing con las líneas de productos existentes (estrategia de diversificación concéntrica)
Buscar productos nuevo que tengan el potencial de resultar atractivos para sus clientes actuales aunque no estén relacionados tecnológicamente con su línea de productos actuales (estrategia de diversificación horizontal)
Buscar nuevos negocios que no tengan relación alguna con su tecnología, productos o mercados actuales (estrategia de diversificación de conglomerado)
Reducción del tamaño de negocios viejos
Los negocios débiles requieren un proporción excesiva de la atención de la gerencia. Los gerentes se deben concentrar en las oportunidades de crecimiento de la empresa, y no malgastar su energía y recursos tratando de salvar negocios que se están desangrando.
