Innovación Tecnológica

Naturaleza del cambio: la globalización, los avances y la capacidad competitiva, con todo esto es necesario la asimilación y generación de ideas.

Cambios: los nuevos productos ayudan a incrementar las ventas. Se trata de una “innovación continua” que implica que, en las organizaciones que pretenden incorporar la innovación a sus procesos y adoptar una actitud abierta al campo, la innovación no tiene un punto final, no se formula para alcanzar una meta concreta, sino que se incorpora a la propia estrategia de la empresa, institucionalizándose.

Invención: creación de una idea potencialmente generadora de beneficios comerciales, pero no necesariamente realizada de forma concreta en productos, procesos o servicios. Pero cuando la invención cubre una necesidad, pasa a ser una innovación.

Innovación: aplicación comercial de una idea. Convertir ideas en productos, procesos o servicios que el mercado valora. Se trata de un hecho fundamentalmente económico que incrementa la capacidad de creación de riqueza de la empresa y, además, tiene fuertes implicaciones sociales. La innovación tiene un doble punto de vista: las que son nuevas para la sociedad y las que son nuevas para la organización que las realiza.

Difusión: dar a conocer a la sociedad la utilidad de una innovación. Este es el momento en el que un país percibe realmente los beneficios de la innovación.

Tipos de innovación

Por grado de novedad:

• Incremental: se trata de pequeños cambios dirigidos a incremental la funcionalidad y las prestaciones de la empresa.
• Radical: ruptura con lo ya establecido. Nuevos productos o procesos.

Por naturaleza de la innovación:

• Tecnológicas: uso de la tecnología para introducir un cambio. “Aplicación sistemática del conocimiento científico a tareas practicas”.
• Comercial: como se modifica una de las variables de mkt.
• Organizativa: el cambio ocurre en la dirección y organización bajo la cual se desarrolla la actividad productiva y comercial de la empresa.

Técnica: capacidad.
Tecnología: comprensión y uso.
Ciencia: conocimiento básico.

Proceso de innovación

1. Actividad de generación y adquisición de conocimientos:
1. Interna: I+D
2. Externa: adquisición de inmovilizado inmaterial (patentes) o inmovilizado material (equipos, maquinas).
2. Preparación para la producción o provisión de servicios:
1. Diseño industrial e ingeniería del producto
2. Ingeniería de proceso
3. Lanzamiento de la fabricación de productos o servicios.
3. Actividad de preparación para la comercialización: continua interacción con su entorno, estudios y pruebas dirigidas a reducir la incertidumbre del mercado.

Formas de activar el proceso de innovación

• Tirón de la demanda: en respuesta a la propia demanda del mercado. Es incremental, tiene menos riegos, es a corto plazo.
• Empujón de la ciencia: resulta de la búsqueda de aplicaciones para la tecnología existente por parte de los departamentos de I+D de las empresas. Es radical el cambio, es mas arriesgada, a largo plazo.

Innovación en servicios (son características de los servicios)

• Bajo equipamiento
• Procesos de producción discontinuos, las económicas de escala juegan un papel limitado.
• El producto suele ser inmaterial e intensivo en información
• La forma de suministro del servicio es fundamental para el éxito.
• Interacción muy estrecha entre el productos y el consumidos en el tiempo y el espacio
• Los productos y mercados están muy regulados.

Modelo dimensional de la innovación en servicios

La innovación en servicios implica cambios en las características del servicio, nuevas funciones de distribución, de interacción, de control de calidad, etc.

• Dimensión 1: Concepto de nuevo servicio: aplicación novedosa en un mercado determinado
• Dimensión 2: Nueva interfaz con el cliente: entre la comunicación con el proveedor y con el cliente general una gran área para la introducción de innovaciones.
• Dimensión 3: Nuevo sistema de provisión del servicio y organización: se centra en la relación entre el proveedor y sus clientes, a través de la comunicación se logran diferentes relaciones.
• Dimensión 4: Opciones tecnológicas: revolucionan mucho el campo de los servicios. TIC (tecnología de la información y las comunicaciones).

Patrón general de las innovaciones del sector servicio

Existen 4 tipos de empresas de servicios:

• Sectores dominados por los proveedores: servicios públicos y sociales (peluquería)
• Servicios intensivos en producción:
  
  • Intensivos en escala: servicios dependientes de las redes físicas (servicios de transporte y viaje).
  • Servicio de redes: sectores dependientes de las redes de información (bancos, seguros, radiodifusión).
• Proveedores especializados de tecnología y sectores de base científica: sectores que incluyen servicios de negocios especializados (profesionales).

Critica: resaltan demasiado la innovación tecnológica y no tienen en cuenta la no tecnológica (grado de personalización de servicios, customizacion).

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La Gestión de la Innovación

El éxito no es inmediato porque hay un entorno que hay que cuidar y se necesita tecnología más una dirección en el proceso del cambio. La organización y dirección de los recursos es fundamental.

Elementos clave de gestión de la innovación: son un círculo que se retroalimenta.

• Vigilar: estar alerta ante posibles escenarios, y ante posibles cambios. Detectar oportunidades y amenazas. Adaptarse o morir. Debe ser más rápida y eficiente.
• Focalizar: atención y esfuerzos en estrategias concretas. Ventaja competitiva duradera.
• Capacitar: con recursos necesarios para aplicar la estrategia.
• Implantar: llevar a cabo la estrategia/idea planteada.
• Aprender: de la experiencia reflexionando.

Ciclo de aprendizaje: círculo que se retroalimenta:

• Observaciones y reflexiones
• Formación de conceptos abstractos y generalizaciones
• Pruebas de las implicaciones de conceptos en nuevas situaciones
• Experiencia concreta.

Marco de gestión de la innovación:

Afrontar los cambios que probablemente le afecten. Capacidad racional de predecir resultados de las innovaciones antes de que se ejecuten. Las empresas suelen no estar atentas, ni externamente ni internamente, las innovaciones no surgen de la nada, no surgen de un solo departamento, se debe utilizar toda la empresa, incluso del exterior de la empresa.

MODELOS DE INNOVACION TECNOLOGICA (MITMA)

La tecnología es la base del éxito. La empresa si quiere ventajas tecnológicas debe sustentarlas con I+D y rápida capacidad de adaptación.

La innovación de producto

• Directa: añade nuevas cualidades para hacerlo más útil.
• Indirecta: reducción de los costos para mejorar eficiencia.

Productos mejorados	Productos innovadores
Demanda conocida y predecible del mercado	Demanda potencial grande pero poco predecible. Elevado riesgo de fracaso.
Rápido reconocimiento y aceptación del mercado	No es previsible una reacción imitativa de la competencia rápida.
Fácilmente adaptables a las ventajas existentes en el mercado y a la política de distribución	Pueden exigir unas políticas de mkt, distribución y ventas exclusivas para educar a los consumidores.
Coincide con la segmentación del mercado y con las políticas de producto	La demanda puede no coincidir con los segmentos de mercados establecidos, distorsionando el control de diversas visiones de la empresa

El proceso de innovación tecnológica:

• Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios
• Renovación y ampliación de los procesos productivos
• Cambios en la organización y en la gestión.

Creación de nuevos productos:

1. Generación y búsqueda de nuevas ideas
2. Selección
3. Evaluación económica
4. Desarrollo de producto y prototipo
5. Prueba en el mercado
6. Lanzamiento

Modelos de innovación tecnológica:

1. Technology – push: es lineal. Son pasos: Investigación básica, ingeniería y diseño, producción, mkt, venta.
2. Market – pull: es lineal. Necesidad del mercado, desarrollo del producto, producción, venta.
3. Mixto: no es lineal, es una red. Es una mezcla de los 2 anteriores.
4. Modelo integrado: todo surge, esta guiado, controlado y armado por el mkt y la interacción. MKT, I+D, desarrollo de productos, ingeniería de producción, componentes (proveedores), producción.
5. Modelo de red: se necesitan alianzas estratégicas en red.

Oportunidades para la innovación (Drucker):

• Exploración de nuevas aplicación con una mentalidad abierta hacia nuevos usos (tecnología).
• Sacar ventaja de los cambios en la estructura del mercado (entorno).
• La demografía es una fuente de ideas (edad, crecimiento).
• Los conocimientos son una fuente de ideas también (información).

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Sistemas de Información de Marketing

Mejora en la utilización de la información de mercados para la toma de decisiones empresariales.

Una de las claves de éxitos de las empresas se encuentra en la recogida, tratamiento de datos y en la difusión de la información para la toma de decisiones. El objetivo de la dirección de la empresa es transformar la información en acción.

La empresa mejor informada obtiene mayor eficacia en las acciones que emprede y tiene una mayor capacidad de reacción ante cambios del macro ambiente, del micro ambiente externo e interno y de las necesidades de los clientes.

Todo sistema organizacional depende de una unidad abstracta que denominamos SISTEMA DE INFORMACION (SI). Este sistema es el medio a través del cual fluyen los datos desde una persona o departamento hacia otros y puede ser cualquier cosa, desde la comunicación interna hasta sistemas de cómputo.

La función de MKT exige la construcción de SI que permitan analizar la evolución del macro ambiente externo, identificar la competencia, estudiar el atractivo del mercado y las expectativas y deseos de los consumidores.

El SIMKT esta formado por 4 subsistemas:

1. Subsistema de informes internos: datos estandarizados de la gestión de la propia organización. A través de estos datos se pueden controlar la eficacia de las acciones de mkt emprendidas. Se basa en la base de datos de mkt, para:
   
   • Fidelización de clientes.
   • Seguimiento de clientes
   • Venta cruzada
   • Adecuación de los productos a los clientes
   • Control de los costes directos e indirectos
   • Permite homogeneizar la formación del personal comercial
2. Subsistema de investigación de mercado: a través de las técnicas de encuesta, observación, dinámica de grupo, entrevista en profundidad, prueba de mercado y de nuevos productos. El SIMKT además de proveer información para la dirección estratégica, tiene como objetivo examinar y evaluar los cambios en el ambiente. La investigación de mercado provee un análisis más profundo y discontinuo y efímero de algún aspecto de un área específica.
3. Subsistema analítico de MKT: mediante el uso de modelos y herramientas estadísticas para auxiliar al ejecutivo en la toma de decisiones semiestructuradas de la dirección de mkt (precio, promoción y localización). Hay 5 componentes a los Sistemas de apoyo de la decisión de mkt:
   
   • Datos
   • Modelos
   • Estadísticos
   • Reglas de optimización: no suele existir un objetivo de rentabilidad a maximizar sino que son varios los criterios a atender simultáneamente.
   • Interfaz de usuario
4. Subsistema de inteligencia de MKT: hace posible filtrar, compilar, evaluar y almacenar la información relacionada con el entorno de la empresa.
   
   • Revisar publicaciones del sector
   • Disponer de informes anuales de la competencia y empresas asociadas
   • Tratado en las juntas de accionistas de la competencia
   • Hablar con antiguos y nuevos empleados
   • Comprar productos de la competencia para estudiar su evolución y servicio.

Razones de la necesidad de un SI de MKT

• La información esta dispersa en la empresa: tratan de desarrollar SI capaces de compatibilizar todas las funciones que en ella se desarrollan.
• La información de MKT es ocultada: por parte de los subordinados creyendo que esta puede reflejar una actuación poco eficiente.
• La información necesaria para afrontar un problema llega demasiado tarde para ser útil.
• Es difícil evaluar si la información disponible es exacta y precisa.
• Reduce los costos de investigación, de análisis de la competencia.

Reglas básicas a adoptar en la implantación del SIM

El éxito del SIMKT se sitúa a nivel corporativo. Reglas básicas:

• Iniciar el sistema a partir de una buena base fundacional: varios departamentos se muestran reacios a reunir o compartir información con otros departamentos.
• Comprometer a toda la empresa consiguiendo la aceptación del sistema, señalando sus beneficios y persuadiendo a sus usuarios para que acepten la responsabilidad de su desarrollo.
• Fijar los objetivos y los presupuestos de desarrollo del sistema de forma flexible
• Experimentar antes de adoptar la solución definitiva
• Potenciar la calidad del sistema

VIABILIDAD DE UN PROYECTO

Las diversas viabilidades

Viabilidad es la “posibilidad de” o la “conveniencia de” realizar un proyecto: la viabilidad técnica, viabilidad legal y la viabilidad económica.

Hay una cuarta viabilidad: viabilidad política.

Hay una necesidad de incorporar una nueva viabilidad: la gerencial.

La falta de capacidad de gestión explica el fracaso de muchas iniciativas de inversión que, en otras circunstancias, pudieron haber proporcionando importantes ganancias a los inversionistas que las llevaron a cabo.

Viabilidad técnica: técnicos especializados en la materia, busca determinar si es posible física o materialmente “hacer ” un proyecto.

Viabilidad legal: determinar la inexistencia de trabas legales para la instalación y operación normal del proyecto. Su realización corresponde a los expertos respectivos.

Viabilidad económica: se pretende definir, mediante la comparación de los beneficios y costos estimados de un proyecto, si es recomendable su implementación y posterior operación. Se reconocen 3 etapas o niveles:

• Con su profundidad y con la calidad
• Cantidad de información utilizada
• Factibilidad

Como concebir un proyecto: el estudio de un proyecto surge como respuesta a una idea que busca ya sea una solución de un problema o la forma para aprovechar una oportunidad. Análisis preliminar. Identificación de posibles opciones de solución. La evaluación de cada una de ellas posibilitara elegir la más conveniente para el inversionista o la sociedad. Una alternativa importante podrá ser siempre no hacer nada. Esto se conoce como la situación base o situación sin proyecto

Medir la rentabilidad de la idea: etapas de preinversión:

• Perfil: su objetivo es determinar si existen antecedentes que justifiquen abandonar el proyecto sin efectuar gastos futuros en estudios que buscan mayor y menor profundidad.
• Prefactibilidad: proyecta costos y beneficios sobre la base de criterios cuantitativos, pero sirviéndose de información secundaria. (se quiere un terreno de tales características)
• Factibilidad: busca determinar la información en la fuente que la genera. (verificar la existencia de un terreno así)

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Estrategias de Marketing en la Fase Inicial de la Vida de los Mercados

Introducción

La formulación de cualquier estrategia exige disponer de un conocimiento adecuado sobre el mercado, los puntos fuertes y débiles de la organización y las características de los clientes a los que se dirige la empresa.

Aunque las estrategias propias de Marketing se desarrollan en el nivel funcional, se profundiza en la tipología de estrategias disponibles en los niveles previos, corporativos y competitivos, por su repercusión en las propias estrategias y actividades de Mkt.

Estrategia como Plan	Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa.
Estrategia como Táctica	Una maniobra específica destinada a dejar a un lado al oponente o competidor.
Estrategia como Pauta	Cualquier conjunto de acciones o comportamiento sea deliberado o no.
Estrategia como Posición	Cualquier posición viable, o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no.
Estrategia como Perspectiva	Consiste en arraigar compromisos en las formas de actuar o responde, es un concepto abstracto que representa para la organización

Estas definiciones se complementan.

Desde el momento en que la estrategia es considerada como una línea de actuación consciente y pretendida, las definiciones de estrategia como táctica y estrategia como posición pueden ser consideradas como complementarias a la definición de estrategia como plan. Ambas implican una acción o conjunto de acciones a desarrollar para alcanzar un objetivo.

Un patrón de comportamiento dado o estrategia realizada puede ser el resultado de un conjunto deliberado de acciones o el resultado de acciones llevadas a cabo sin ninguna referencia a un plan predefinido.

Minztberg denomina estas actuaciones reactivas como estrategia emergente, afirmando que crean o aumentan la capacidad para el aprendizaje estratégico. (Ver Figura 2 Pág. 3)

Un plan debe ser construido tomando como base las conjeturas acerca de la situación futura a que se va a enfrentar la organización. La estrategia deliberada provee a la organización de una guía activa para el proceso de adaptación a las eventualidades del entorno.

Para que una estrategia sea ejecutada, debe ser diseminada de alguna forma a través de la organización para que sean llevadas a cabo las actuaciones adecuadas para desarrollarla.

Los miembros de la organización deben compartir la misma visión acerca de la estrategia. La perspectiva surge como consecuencia de la estrategia.

La estrategia es un conjunto de acciones pretendido, pero contingente, llevado a cabo para alcanzar un objetivo o meta concreta. Estos objetivos están relacionados con los valores e intereses de los múltiples grupos participantes en la organización para cuya satisfacción, la empresa cuenta con un conjunto de recursos y capacidades que tratara de explotar convenientemente para superar las acciones de la competencia.

Estrategia empresarial: Un conjunto de acciones encaminadas a la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, mediante la adecuación de los recursos de la empresa a su entorno, a fin de satisfacer los objetivos de los múltiples grupos participantes en la organización.

Los recursos de la empresa constituyen el origen de las ventajas competitivas que logra alcanzar.

¿Cómo se consiguen ventajas competitivas sostenibles?

Esta pregunta se apoyo en la teoría sobre fuerzas competitivas, la misma hace hincapié en las actuaciones que puede desarrollar una empresa para obtener una posición en el mercado defendible frente a las fuerzas competitivas de su entorno, las cuales determinan el potencial de beneficio del mercado.

Otro aporte a esta pregunta esta referido al Conflicto estratégico, de acuerdo con el cual los resultados competitivos se obtienen a partir de la eficacia con la que las empresas logran superar a sus competidores por medio de inversiones estratégicas. La idea clave es que una empresa puede incrementar sus beneficios manipulando el entorno en el que opera.

De acuerdo con ambas concepciones las ventajas competitivas tienen su origen en disponer de una posición privilegiada en el mercado, es decir, el entorno y la posición competitiva de la empresa con relación a sus rivales constituyen el origen de las ventajas competitivas.

Sin embargo la más reciente Teoría de los recursos adopta una perspectiva interna, de acuerdo con la cual los recursos únicos y difíciles de imitar de la organización son los que constituyen las fuentes de ventaja competitiva. Por tanto en el estudio de la estrategia debe vincularse la relación entre los recursos y su grado de adecuación a los factores claves del éxito.

Ventajas competitivas

Son las características o atributos detentados por un producto o marca que le confieren cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos.

Cuando dos empresas compiten una posee una ventaja competitiva sobre la otra cuando tiene una tasa de beneficios superior. Es decir, ventaja competitiva es la habilidad para obtener un rendimiento superior al de los rivales.

Además de permitir obtener mejores rendimientos la VC debe satisfacer dos condiciones adicionales: es necesario mantenerlas a lo largo del tiempo, así como defenderlas frente a la competencia, puesto que si desaparecen o son imitadas pierden su poder para proporcionar una rentabilidad superior.

El mantenimiento de la VC implica que la empresa sea capaz de desarrollar barreras a la imitación, así como que sea consciente de donde pueden surgir nuevas y mejores oportunidades de negocio que de ser aprovechadas por la competencia, erosionaron su posición competitiva.

Day y Wensley proponen un esquema en el que se observa como las posiciones ventajosas de la empresa nacen de sus recursos y se traducen en resultados a través de un proceso dinámico y cíclico, es decir se crean y sostienen a través de la inversión continua de los beneficios para crear barreras a la imitación y evitar su posible erosión.


Este esquema distingue dos tipos de posiciones ventajosas de las empresas.

1. Un valor superior para el consumidor o ventaja competitiva externa, cuando se apoya en unas cualidades distintivas del producto o marca que constituyen una ventaja para el consumidor, bien porque disminuyen sus costes de uso, bien porque incrementan su rendimiento.
2. Un bajo coste relativo o ventaja competitiva interna, que se manifiesta en la superioridad de la empresa en el dominio de los costes de fabricación, de administración y de comercialización y que aporta un valor al productor en forma de coste mas bajo y al consumidor en forma de bajo precio relativo del producto o de la marca.

El análisis del concepto d ventaja competitiva centra el interés en los recursos de la organización como origen de dichas ventajas.

Se distinguen dentro de los recursos dos categorías:

1. Los activos, son las disponibilidades de recursos que ha acumulado la empresa.
2. Las capacidades, representan un conjunto complejo de conocimientos y habilidades acumulados a lo largo del tiempo.

Las capacidades se pueden clasificar en tres categorías en función de la orientación de los procesos en los que intervienen.

1. Permiten a la empresa ofrecer determinados productos o servicios, es decir, las que se ejercen de “adentro hacia fuera”
2. Permiten a las empresas comprender a sus clientes, ser las primeras en anticipar los requerimientos del mercado y crear relaciones duraderas con sus clientes, proveedores y distribuidores. Capacidades desde “afuera hacia adentro”
3. El último tipo, esta formado por aquellas necesarias para integrar y conectar los procesos internos y externos.

Resumiendo, una capacidad está representada por los conocimientos, experiencia y habilidades necesarios para desarrollar una tarea y que implica patrones complejos de coordinación y cooperación entre los individuos y los recursos.

Los recursos y capacidades deben ser transformados en productos terminados que creen valor para los clientes.

Para que los recursos proporcionen ventajas competitivas han de ser: valiosos parar neutralizar amenazas y aprovechar oportunidades, raros entre las competencias actuales, difícilmente imitables por los competidores y susceptibles de múltiples aplicaciones, que proporcionen una base para detectar y aprovechar oportunidades en mercados nuevos o actuales.

Deben darse dos condiciones para que el recurso proporcione una ventaja competitiva:

1. Que el recurso sea escaso;
2. El recurso debe ser relevante.

Niveles de desarrollo de la estrategia

Los niveles en los que tiene lugar la formulación de la estrategia dentro de la organización son tres: nivel corporativo, competitivo o de negocio, y nivel funcional.

En el ámbito corporativo decidir cual es la misión de la corporación a largo plazo, en que tipo de negocios desea competir que resultados concretos desea alcanzar, la estrategia mas adecuada para crecer y desarrollarse a lo largo del tiempo, como se van a asignar los recursos entre actividades para lograr los fines propuestos y que fuentes de sinergia se pueden producir entre los diferentes negocios en los que se opera.

La estructuración más clásica de las estrategias de crecimiento o desarrollo corporativo se recoge en la matriz de crecimiento de Ansoff.

	P. Actual	P. Nuevo
	Penetración	Desarrollo P
M. Actual	Incremento cuota Mercado Aumento del uso del P actual	Mejoras de P Extensiones de línea Nuevos P para el mismo M
M. Nuevo	Desarrollo M	Diversificación
	Expansión de los mercados P. Actuales	Integración Vertical Diversificación Pura Diversificación concéntrica

Las unidades estratégicas de negocio tienen que establecer como competir para alcanzar ventajas competitivas.

Estrategias competitivas de Porter

Otra tipología de estrategias empresariales a nivel de negocio distingue varios modelos, según el tipo de respuesta que las empresas dan a las condiciones cambiantes de su entorno.

1. Empresas defensivas, prácticamente no desarrollan sus productos ni mercados, sino que dirigen todos sus esfuerzos a tratar de defender su posición competitiva, generalmente restringida a nichos muy concretos, compitiendo en base a precios, distribución, calidad o servicio.
2. Las exploradoras, buscan continuamente nuevas oportunidades de mercado, son muchas veces pioneras en el lanzamiento de nuevos productos, modifican de modo constante su oferta y suelen dar lugar a cambios en las industrias.
3. Las analizadoras, representan una situación intermedia entre las dos anteriores. Mantienen su negocio básico llevando a cabo cambios menores y mas lentos en sus productos y mercados que las exploradoras y conceden la estabilidad y a la eficiencia un papel menos importante para la competitividad que las organización defensivas.
4. Las reactivas carecen de una estrategia concreta y simplemente reaccionan a los cambios en el entorno como mejor pueden.

Las empresas exploradoras y analizadoras manifiestan un grado superior de orientación al mercado y de elaboración de la estrategia de marketing en la que se concede un especial interés al desarrollo de nuevos productos.

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Estrategias de Marketing para entrar en el Mercado

El mantenimiento del liderazgo de una empresa pionera depende de la naturaleza y características del mercado al que se dirige junto con su habilidad para diseñar una estrategia de marketing adecuada teniendo en cuenta sus recursos y capacidades. El pionero puede escoger entre tres estrategias básicas de entrada.

1. Penetración masiva en el mercado. Busca conseguir y mantener una participación mayoritaria en el mercado del nuevo producto. Se busca favorecer su adopción rápida por los clientes potenciales con el objetivo de reducir los costes unitarios de producción y fidelizar a la mayor parte del mercado antes de que se produzca la entrada de nuevos competidores. Lograr este propósito es más fácil cuando la mayoría de los clientes tienen necesidades y preferencias similares. Este tipo de estrategias permiten obtener mejores resultados cuando existen barreras de entrada que retrasan la llegada de la competencia, permitiendo acumular experiencia, reducir costes y fidelizar la clientela.
2. Penetración en un nicho de mercado. Cuando los recursos de la empresa son escasos puede resultar imposible atender todo el mercado potencial del nuevo producto, de modo que la empresa pionera opta por concentrarse y tratar de acaparar una parte mas reducida de dicho mercado. De este modo se evita el colapso que puede generar un crecimiento excesivo y la competencia en el futuro con organizaciones más fuertes. Este comportamiento exige que el mercado este fragmentado y que existan pocas barreras de entrada, así como que el pionero disponga de recursos limitados para defender las ventajas competitivas derivadas del orden de entrada.
3. Desnatado y retirada rápida. A pesar de que una empresa disponga de los recursos necesarios para mantener una posición de liderazgo puede decidir no hacerlo. La competencia es con frecuencia inevitable, de forma que los precios y los márgenes de beneficio disminuyen considerablemente, se puede plantear una estrategia de desnatado y retirada rápida. Dicha estrategia consiste en introducir el nuevo producto con un precio elevado, asumiendo gastos reducidos de publicidad y promoción, con el objetivo de maximizar los beneficios por unidad de producto y recuperar los costes de desarrollo lo más rápidamente posible.

Sensibilización del proyecto.

El principal problema de los modelos de riesgo radica en que básicamente consideran información histórica para suponer probabilidades de ocurrencia que le asignarán a los flujos de caja proyectados.

¿Qué puede esperarse de un proyecto donde nunca se pueden incorporar todos los escenarios futuros posibles, ni calcular la probabilidad de su ocurrencia, ni incluso se puede asegurar que ese VAN es el que realmente se obtendrá? Los métodos de incorporación del riesgo son insuficientes para agregarlos por si solos a una evaluación.

El modelo tradicional

Analiza que pasa con el VAN cuando se modifica el valor de alguna variable que se considera susceptible de cambiar durante el periodo de evaluación.

El modelo propone que se confeccionen tantos flujos de caja como posibles combinaciones se identifiquen entre las variables.

La corrección al modelo tradicional

La corrección más conocida es confeccionar solo tres flujos de caja, el inicial, uno optimista y uno pesimista, dentro de tramos realmente posibles de esperar.

Todavía persiste un problema, y es el que el evaluador y no el inversionista quien considere que es pesimista y que optimista.

El modelo unidimensional

Este método es mucho más eficiente, por cuanto busca un solo valor límite el cual al ser conocido por el inversionista, le permite incorporar a la decisión su propia aversión al riesgo.

Con este método se busca el punto límite, es decir, determinar hasta donde podría bajar la demanda para que el proyecto siga siendo conveniente. Esto es lo mismo que buscar la cantidad que hace al VAN igual a cero.

La tasa interna de retorno correspondería a una sensibilización de la tasa de costo de capital que indicaría hasta donde podría aumentar esta para que el proyecto siga siendo conveniente.

Las inversiones de un proyecto

Hay una serie de inversiones que se realizan antes del inicio de la operación del proyecto, las cuales se incluirán en el calendario de inversiones, hay otro grupo que deben realizarse durante la operación del proyecto.

Tres dificultades en el cálculo de las inversiones para el trabajo del evaluador

Existen tres tipos especiales de inversiones, aquella que se realiza en los estudios de viabilidad, la que se hace en gastos previos a la puesta en marcha y la inversión en capital de trabajo u operación, tanto inicial como para enfrentar cambios en los niveles de operación.

Criterios de evaluación

La rentabilidad de un proyecto se puede medir de muchas formas distintas en unidades monetarias, porcentaje o tiempo que demora la recuperación.

1. El VAN, mide la rentabilidad del proyecto en valores monetarios que exceden a la rentabilidad deseada después de recuperar toda la inversión. Si el VAN es igual a 0 el inversionista gana justo lo que quería ganar, si es positivo, muestra cuanto mas gana por sobre lo que quería ganar, y si es negativo, no siempre indica perdida, sino cuanto falta para ganar lo que pretendía ganar.
2. La TIR, que mide la rentabilidad como un porcentaje. El mismo no se calcula sobre la inversión, sino que sobre los saldos no recuperados en cada periodo. Busca hasta cuando podría el inversionista amentar la tasa de retorno exigida. Se presenta un problema cuando los flujos exhiben más de un cambio de signo. En estos casos podrían existir tantas tasas internas de retorno como cambios de signo haya, aunque a veces varios cambios de signos solo tienen una TIR. Se presenta un nuevo problema cuando debe elegirse uno entre dos o más proyectos excluyentes. Cuando se trata de priorizar proyectos la TIR presenta debilidades que mas vale no aplicar los artificios que posibilitan su utilización.
3. Payback, puede medir en cuanto tiempo se recupera la inversión o en cuanto tiempo se recupera la inversión más el costo del capital involucrado. Este método tiene mayor sentido cuando se emplea en conjunto con el VAN. En economías de alto riesgo, en sectores dinámicos en desarrollo tecnológico, la decisión de efectuar una inversión puede verse influida por el plazo de recupero.
4. Rentabilidad inmediata, determina que para cada periodo la rentabilidad que obtiene la inversión. Se define como la razón entre el flujo neto del primer año de la operación del proyecto y la inversión capitalizada al momento cero.

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