Al preparar declaraciones de misión, política, estrategia y metas, la oficina central establece el marco dentro del cual las divisiones y unidades de negocios preparan sus planes.
Todas las oficinas centrales corporativas realizan cuatro actividades de planeación:
Definir la misión corporativa
Establecer unidades estratégicas de negocios (UEN)
Asignar recursos a cada UEN
Planear nuevos negocios, reducir el tamaño de los negocios viejos
DEFINICIÓN DE LA MISIÓN CORPORATIVA
Toda organización existe para lograr algo. Su misión o propósito específico suele estar debidamente aclarado cuando comienza al negocio.
Cuando la gerencia detecta que la organización se está apartando de su misión, debe renovar su búsqueda de un propósito. Según Drucker, es el momento de hacer varias preguntas fundamentales. ¿En qué consiste nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro negocio? ¿Quién es el cliente? ¿Qué valora el cliente? ¿Cuál será nuestro negocio?
Las empresas de éxito se plantean continuamente esas preguntas y las contestan de forma razonada y exhaustiva.
Una declaración de misión bien pensada proporciona a los empleados un sentido común de propósito, rumbo y oportunidad.
Las buenas declaraciones de misión tienen tres características principales:
Se concentran en un número limitado de metas.
Las declaraciones de misión hacen hincapié en las principales políticas y valores que la empresa desea mantener.
La declaración define los principales ámbitos competitivos dentro de los cuales va a operar la empresa:
Alcance industrial: comprende la gama de industrias en que la empresa operará.
Alcance de productos y aplicaciones: gama de productos y aplicaciones que la empresa proporcionará.
Alcance de competencias: gama de competencias tecnológicas y otras de carácter central que la empresa dominará y aprovechará.
Alcance de segmento de mercado: tipo de mercado o clientes que servirá una empresa.
Alcance vertical: número de niveles de canal, desde materias primas hasta producto final y distribución, en los que la empresa participará.
Alcance geográfico: gama de regiones, países o grupo de países en los que una empresa operará.
Las declaraciones de misión no deben modificarse cada pocos años en respuesta a cada nuevo giro de la economía. Sin embargo, una empresa debe redefinir su misión si ésta ha perdido credibilidad o ya no tiene el curso óptimo para ella.
ESTABLECIMIENTO DE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS
La mayor parte de las empresas opera varios negocios.
Las definiciones de un negocio con base en el mercado son superiores a las definiciones de aquél con base en el producto. Un negocio se debe ver como un proceso de satisfacción de clientes, no como un proceso productor de bienes.
Levitt recomendó a las empresas redefinir su negocio en términos de necesidades, no de productos.
Las empresas grandes normalmente manejan negocios muy diferentes, cada uno de los cuales requiere su propia estrategia.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS A CADA UEN
El propósito de identificar las UEN de la empresa es crear estrategias individuales y asignar el financiamiento adecuado.
Dos de los modelos para evaluar carteras de negocios son el modelo de Boston Consoulting Group y el modelo de General Electric.
El modelo del Boston Consulting Group
El BCG desarrolló y popularizó un planteamiento que se conoce como matriz de crecimiento-participación. Los ocho círculos representan la posición y dimensión actuales de ocho negocios que constituyen una compañía hipotética. El tamaño de volumen de dinero de cada negocio es proporcional al tamaño del círculo: así, los negocios más grandes son el 5 y el 6. La ubicación de cada negocio indica su índice de crecimiento de mercado y su participación relativa en el mismo.
El índice de crecimiento del mercado indica la tasa de crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio. Un índice de crecimiento de mercado superior al 10 % se considera alto.
La participación relativa en el mercado se refiere a la participación en el mercado de la UEN con relación a su competidor más importante y sirve para medir la fuerza de la empresa en un mercado relevante.
La matriz crecimiento-participación se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocio:
Interrogantes: son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento, pero cuya participación relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un líder. Requiere mucho efectivo, puesto que la compañía tiene que continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse al parejo del rápido crecimiento del mercado y porque además quiere superar a su líder. La empresa tiene que ponderar con detenimiento si continúa invirtiendo dinero en este negocio.
Estrellas: si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en una estrella. Una estrella es el líder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse al parejo del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia.
Vacas de efectivo: cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se convierte en una vaca de efectivo si aún tiene la mayor participación en el mercado. Una vaca de efectivo genera una gran cantidad de dinero para la compañía y ésta no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansión porque el índice de crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el líder, disfruta de economías de escala y márgenes de utilidad más altos. La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y dar apoyo a las interrogantes, estrellas y perros que están hambrientos de efectivo. Sin embargo, en la ilustración la empresa tiene sólo una vaca y, por consiguiente, es muy vulnerable. Si desvía su efectivo para apoyar sus otros negocios, la vaca puede transformarse en perro.
Perros: describen las empresas que tienen participaciones raquíticas en mercados de bajo crecimiento. Por lo regular generan pocas utilidades o pérdidas, aunque pueden generar algún dinero. La empresa debe considerar si está aferrándose al perro por una buena razón o por razones sentimentales. Con frecuencia los perros deben ser reestructurados o eliminados.
Una vez que ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participación, la empresa determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada tendría demasiados perros o interrogantes y / o muy pocas estrellas y vacas.
La siguiente tarea consiste en determinar qué estrategia, objetivo y presupuesto debe asignar a cada UEN. Puede propugnar por cuatro objetivos alternativos:
Estructurar: el objetivo es incrementar el mercado de la UEN, aún teniendo que renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo. Es apropiada para las interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas.
Sostener: el objetivo es preservar la participación de mercado de la UEN. Es adecuado para las vacas fuertes.
Cosechar: el objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo, sin considerar los efectos a largo plazo. Es adecuada para vacas raquíticas cuyo futuro no es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse a interrogantes y perros.
Eliminar: aquí el objetivo es vender los negocios para dar un mejor empleo a los recursos en cualquier otra parte. Puede aplicarse a perros e interrogantes que abienesorben las utilidades de la empresa.
En el transcurso del tiempo cambia la posición de las UEN en la matriz. Empiezan como interrogantes, se convierten en estrellas, después en vacas y, al final de su ciclo, en perros. Por esta razón las compañías no sólo deben examinar las posiciones actuales de sus negocios, sino también sus posiciones en movimiento. Si la trayectoria esperada de un negocio no es satisfactoria, la empresa debe pedir al director que le proponga una nueva estrategia con su posible trayectoria. De esta manera la matriz se convierte en un marco para el personal de planeación estratégica de las oficinas centrales de la empresa, quienes la utilizan para evaluar cada negocio y asignarle el objetivo más razonable.
El peor error que puede cometer la empresa sería el requerir de todas las UEN el mismo índice de crecimiento o nivel de rendimiento; el punto clave del análisis de la UEN es que cada negocio tiene un potencial diferente y requiere de sus propios objetivos.
El modelo de la General Electric
La asignación del objetivo adecuado a una UEN no puede determinarse sólo con base en su posición en la matriz de crecimiento-participación. Si se introducen nuevos factores, esta matriz puede verse como un caso especial de una matriz de cartera de multifactor, de la cual es precursora la General Electric (GE).
En este modelo se señalan siete negocios de una empresa simulada. El tamaño del círculo representa el del mercado relevante, y la parte sombreada del círculo representa la participación del mercado del negocio.
Cada negocio está clasificado en términos de dos dimensiones principales: atracción del mercado y posición competitiva. Estos dos factores forman un excelente juicio de mercadotecnia para clasificar un negocio. Las empresas tendrán éxito en la medida en que penetren y triunfen en mercados atractivos. Si falta alguno de esos factores, el negocio no producirá resultados sobresalientes. Tampoco una empresa fuerte que opera en un mercado poco atractivo, así como una empresa débil que opera en un mercado atractivo lo harán muy bien.
Lo importante es medir esas dimensiones, por lo que los responsables de la planeación de estrategias tendrán que identificar los factores que subyacen en cada dimensión y encontrar la forma de cuantificarlas y combinarlas en un índice. Lo atractivo que resulta un mercado varía de acuerdo con su tamaño, su tasa anual de crecimiento, los márgenes históricos de utilidades, etc.
La posición competitiva varía según la participación de la empresa en el mercado, la participación del crecimiento, la calidad del producto y demás. El modelo de la GE conduce a los responsables de la planeación estratégica a considerar más factores en la evaluación de un negocio real o potencial que el modelo BCG.
La figura muestra una clasificación hipotética del negocio de bombas hidráulicas. La administración califica a cada factor a partir de 1 (muy poco atractivo) hasta 5 (muy atractivo) para mostrar cuál es la posición del negocio con relación a ese factor. Es evidente que estos factores requieren datos y evaluación del personal de mercadotecnia y de otras áreas de la empresa. Las clasificaciones, después se multiplican por valores ponderados que reflejan la importancia relativa de los factores. El negocio de las bombas hidráulicas recibió una calificación de 3.70 en cuanto a lo atractivo del mercado y de 3.40 en cuanto a su posición competitiva, sobre un máximo posible de 5.00. El analista coloca un punto en la matriz multifactor y traza un círculo alrededor, cuyo tamaño es proporcional al del mercado relevante. La participación de mercado de esta empresa, de aproximadamente 14% está sombreada.
La matriz GE está dividida en nueve celdas que corresponden a tres zonas.
La administración también debe elaborar proyecciones acerca de la posición esperada de cada UEN en los siguientes tres a cinco años, de acuerdo con la estrategia actual. Ello implica analizar dónde se encuentra cada producto en su ciclo de vida, así como las estrategias esperadas del competidor, nuevas tecnologías, acontecimientos económicos y aspectos similares. Los resultados se indican en la figura mediante la longitud y sentido de los vectores.
El último paso consiste en que la administración decida qué pretende hacer con cada negocio.
Así, la labor de la administración de la mercadotecnia es administrar la demanda o los ingresos al nivel meta, negociando con la administración corporativa. La mercadotecnia contribuye a evaluar las ventas de cada UEN y su potencial de utilidades, pero una vez que se ha establecido el objetivo y el presupuesto de la UEN, la función de la mercadotecnia es llevar a cabo el plan en forma eficiente y rentable.
Crítica a los modelos de cartera
Los modelos de cartera se deben usar con cautela, pues podrían inducir a la empresa a dar demasiada importancia al crecimiento de la participación en el mercado y al ingreso en negocios de alto crecimiento, o a descuidar sus negocios actuales. Los resultados del modelo son sensibles a las calificaciones y pesos y se pueden manipular para o producir una ubicación deseada en la matriz. Además. Dado que estos modelos utilizan un proceso de premediación, dos o más negocios podrían quedar en la misma celda y diferir considerablemente en sus calificaciones y pesos subyacentes.
No obienestante, en general, los modelos de cartera han mejorado las capacidades analíticas y estratégicas de los gerentes y les han permitido tomar mejores decisiones que si se basaran meramente en sus impresiones.
Todas las oficinas centrales corporativas realizan cuatro actividades de planeación:
Definir la misión corporativa
Establecer unidades estratégicas de negocios (UEN)
Asignar recursos a cada UEN
Planear nuevos negocios, reducir el tamaño de los negocios viejos
DEFINICIÓN DE LA MISIÓN CORPORATIVA
Toda organización existe para lograr algo. Su misión o propósito específico suele estar debidamente aclarado cuando comienza al negocio.
Cuando la gerencia detecta que la organización se está apartando de su misión, debe renovar su búsqueda de un propósito. Según Drucker, es el momento de hacer varias preguntas fundamentales. ¿En qué consiste nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro negocio? ¿Quién es el cliente? ¿Qué valora el cliente? ¿Cuál será nuestro negocio?
Las empresas de éxito se plantean continuamente esas preguntas y las contestan de forma razonada y exhaustiva.
Una declaración de misión bien pensada proporciona a los empleados un sentido común de propósito, rumbo y oportunidad.
Las buenas declaraciones de misión tienen tres características principales:
Se concentran en un número limitado de metas.
Las declaraciones de misión hacen hincapié en las principales políticas y valores que la empresa desea mantener.
La declaración define los principales ámbitos competitivos dentro de los cuales va a operar la empresa:
Alcance industrial: comprende la gama de industrias en que la empresa operará.
Alcance de productos y aplicaciones: gama de productos y aplicaciones que la empresa proporcionará.
Alcance de competencias: gama de competencias tecnológicas y otras de carácter central que la empresa dominará y aprovechará.
Alcance de segmento de mercado: tipo de mercado o clientes que servirá una empresa.
Alcance vertical: número de niveles de canal, desde materias primas hasta producto final y distribución, en los que la empresa participará.
Alcance geográfico: gama de regiones, países o grupo de países en los que una empresa operará.
Las declaraciones de misión no deben modificarse cada pocos años en respuesta a cada nuevo giro de la economía. Sin embargo, una empresa debe redefinir su misión si ésta ha perdido credibilidad o ya no tiene el curso óptimo para ella.
ESTABLECIMIENTO DE UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS
La mayor parte de las empresas opera varios negocios.
Las definiciones de un negocio con base en el mercado son superiores a las definiciones de aquél con base en el producto. Un negocio se debe ver como un proceso de satisfacción de clientes, no como un proceso productor de bienes.
Levitt recomendó a las empresas redefinir su negocio en términos de necesidades, no de productos.
Las empresas grandes normalmente manejan negocios muy diferentes, cada uno de los cuales requiere su propia estrategia.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS A CADA UEN
El propósito de identificar las UEN de la empresa es crear estrategias individuales y asignar el financiamiento adecuado.
Dos de los modelos para evaluar carteras de negocios son el modelo de Boston Consoulting Group y el modelo de General Electric.
El modelo del Boston Consulting Group
El BCG desarrolló y popularizó un planteamiento que se conoce como matriz de crecimiento-participación. Los ocho círculos representan la posición y dimensión actuales de ocho negocios que constituyen una compañía hipotética. El tamaño de volumen de dinero de cada negocio es proporcional al tamaño del círculo: así, los negocios más grandes son el 5 y el 6. La ubicación de cada negocio indica su índice de crecimiento de mercado y su participación relativa en el mismo.
El índice de crecimiento del mercado indica la tasa de crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio. Un índice de crecimiento de mercado superior al 10 % se considera alto.
La participación relativa en el mercado se refiere a la participación en el mercado de la UEN con relación a su competidor más importante y sirve para medir la fuerza de la empresa en un mercado relevante.
La matriz crecimiento-participación se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocio:
Interrogantes: son negocios de empresas que operan en mercados de alto crecimiento, pero cuya participación relativa en el mercado es baja. Casi todos los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un líder. Requiere mucho efectivo, puesto que la compañía tiene que continuar aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse al parejo del rápido crecimiento del mercado y porque además quiere superar a su líder. La empresa tiene que ponderar con detenimiento si continúa invirtiendo dinero en este negocio.
Estrellas: si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en una estrella. Una estrella es el líder en un mercado de gran crecimiento. Esto no significa que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse al parejo del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia.
Vacas de efectivo: cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del 10%, la estrella se convierte en una vaca de efectivo si aún tiene la mayor participación en el mercado. Una vaca de efectivo genera una gran cantidad de dinero para la compañía y ésta no tiene que financiar mucha de su capacidad de expansión porque el índice de crecimiento del mercado ha bajado y como el negocio es el líder, disfruta de economías de escala y márgenes de utilidad más altos. La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y dar apoyo a las interrogantes, estrellas y perros que están hambrientos de efectivo. Sin embargo, en la ilustración la empresa tiene sólo una vaca y, por consiguiente, es muy vulnerable. Si desvía su efectivo para apoyar sus otros negocios, la vaca puede transformarse en perro.
Perros: describen las empresas que tienen participaciones raquíticas en mercados de bajo crecimiento. Por lo regular generan pocas utilidades o pérdidas, aunque pueden generar algún dinero. La empresa debe considerar si está aferrándose al perro por una buena razón o por razones sentimentales. Con frecuencia los perros deben ser reestructurados o eliminados.
Una vez que ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participación, la empresa determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada tendría demasiados perros o interrogantes y / o muy pocas estrellas y vacas.
La siguiente tarea consiste en determinar qué estrategia, objetivo y presupuesto debe asignar a cada UEN. Puede propugnar por cuatro objetivos alternativos:
Estructurar: el objetivo es incrementar el mercado de la UEN, aún teniendo que renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo. Es apropiada para las interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en estrellas.
Sostener: el objetivo es preservar la participación de mercado de la UEN. Es adecuado para las vacas fuertes.
Cosechar: el objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo, sin considerar los efectos a largo plazo. Es adecuada para vacas raquíticas cuyo futuro no es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha puede aplicarse a interrogantes y perros.
Eliminar: aquí el objetivo es vender los negocios para dar un mejor empleo a los recursos en cualquier otra parte. Puede aplicarse a perros e interrogantes que abienesorben las utilidades de la empresa.
En el transcurso del tiempo cambia la posición de las UEN en la matriz. Empiezan como interrogantes, se convierten en estrellas, después en vacas y, al final de su ciclo, en perros. Por esta razón las compañías no sólo deben examinar las posiciones actuales de sus negocios, sino también sus posiciones en movimiento. Si la trayectoria esperada de un negocio no es satisfactoria, la empresa debe pedir al director que le proponga una nueva estrategia con su posible trayectoria. De esta manera la matriz se convierte en un marco para el personal de planeación estratégica de las oficinas centrales de la empresa, quienes la utilizan para evaluar cada negocio y asignarle el objetivo más razonable.
El peor error que puede cometer la empresa sería el requerir de todas las UEN el mismo índice de crecimiento o nivel de rendimiento; el punto clave del análisis de la UEN es que cada negocio tiene un potencial diferente y requiere de sus propios objetivos.
El modelo de la General Electric
La asignación del objetivo adecuado a una UEN no puede determinarse sólo con base en su posición en la matriz de crecimiento-participación. Si se introducen nuevos factores, esta matriz puede verse como un caso especial de una matriz de cartera de multifactor, de la cual es precursora la General Electric (GE).
En este modelo se señalan siete negocios de una empresa simulada. El tamaño del círculo representa el del mercado relevante, y la parte sombreada del círculo representa la participación del mercado del negocio.
Cada negocio está clasificado en términos de dos dimensiones principales: atracción del mercado y posición competitiva. Estos dos factores forman un excelente juicio de mercadotecnia para clasificar un negocio. Las empresas tendrán éxito en la medida en que penetren y triunfen en mercados atractivos. Si falta alguno de esos factores, el negocio no producirá resultados sobresalientes. Tampoco una empresa fuerte que opera en un mercado poco atractivo, así como una empresa débil que opera en un mercado atractivo lo harán muy bien.
Lo importante es medir esas dimensiones, por lo que los responsables de la planeación de estrategias tendrán que identificar los factores que subyacen en cada dimensión y encontrar la forma de cuantificarlas y combinarlas en un índice. Lo atractivo que resulta un mercado varía de acuerdo con su tamaño, su tasa anual de crecimiento, los márgenes históricos de utilidades, etc.
La posición competitiva varía según la participación de la empresa en el mercado, la participación del crecimiento, la calidad del producto y demás. El modelo de la GE conduce a los responsables de la planeación estratégica a considerar más factores en la evaluación de un negocio real o potencial que el modelo BCG.
La figura muestra una clasificación hipotética del negocio de bombas hidráulicas. La administración califica a cada factor a partir de 1 (muy poco atractivo) hasta 5 (muy atractivo) para mostrar cuál es la posición del negocio con relación a ese factor. Es evidente que estos factores requieren datos y evaluación del personal de mercadotecnia y de otras áreas de la empresa. Las clasificaciones, después se multiplican por valores ponderados que reflejan la importancia relativa de los factores. El negocio de las bombas hidráulicas recibió una calificación de 3.70 en cuanto a lo atractivo del mercado y de 3.40 en cuanto a su posición competitiva, sobre un máximo posible de 5.00. El analista coloca un punto en la matriz multifactor y traza un círculo alrededor, cuyo tamaño es proporcional al del mercado relevante. La participación de mercado de esta empresa, de aproximadamente 14% está sombreada.
La matriz GE está dividida en nueve celdas que corresponden a tres zonas.
La administración también debe elaborar proyecciones acerca de la posición esperada de cada UEN en los siguientes tres a cinco años, de acuerdo con la estrategia actual. Ello implica analizar dónde se encuentra cada producto en su ciclo de vida, así como las estrategias esperadas del competidor, nuevas tecnologías, acontecimientos económicos y aspectos similares. Los resultados se indican en la figura mediante la longitud y sentido de los vectores.
El último paso consiste en que la administración decida qué pretende hacer con cada negocio.
Así, la labor de la administración de la mercadotecnia es administrar la demanda o los ingresos al nivel meta, negociando con la administración corporativa. La mercadotecnia contribuye a evaluar las ventas de cada UEN y su potencial de utilidades, pero una vez que se ha establecido el objetivo y el presupuesto de la UEN, la función de la mercadotecnia es llevar a cabo el plan en forma eficiente y rentable.
Crítica a los modelos de cartera
Los modelos de cartera se deben usar con cautela, pues podrían inducir a la empresa a dar demasiada importancia al crecimiento de la participación en el mercado y al ingreso en negocios de alto crecimiento, o a descuidar sus negocios actuales. Los resultados del modelo son sensibles a las calificaciones y pesos y se pueden manipular para o producir una ubicación deseada en la matriz. Además. Dado que estos modelos utilizan un proceso de premediación, dos o más negocios podrían quedar en la misma celda y diferir considerablemente en sus calificaciones y pesos subyacentes.
No obienestante, en general, los modelos de cartera han mejorado las capacidades analíticas y estratégicas de los gerentes y les han permitido tomar mejores decisiones que si se basaran meramente en sus impresiones.
