La rentabilidad de los activos constituye el pilar sobre el que se sustenta el rendimiento de los accionistas de la empresa y que permite financiar su crecimiento en base a la autofinanciación. La rentabilidad de los propietarios, calculada como la relación entre el beneficio neto y los recursos propios.
Un incremento de la rentabilidad de las inversiones origina un aumento paralelo del rendimiento de los accionistas, si el resto de los parámetros no varían.
El aumento de la rentabilidad económica puede deberse a una mayor productividad de las inversiones ya existentes en la cartera de la compañía o como es razonable, porque se añaden nuevos activos con rendimiento superior a los ya en explotación. La rentabilidad económica de la empresa en su conjunto se construye a partir de los rendimientos de cada una de las inversiones que mantiene.
La diferencia más importante entre ambos tipos se sitúe en su relación con el entorno , además de en su diferente impacto sobre la posición competitiva de la empresa. Los proyectos operativos son internos a la compañía, los resultados de los estratégicos dependen de la dinámica competitiva del sector y de las fuerzas del mercado y se vinculan con el progreso de la estrategia empresarial. Los operativos se relacionan con su dimensión táctica. Los estratégicos ofrecen oportunidades al desarrollo futuro de la empresa que a veces son desconocidas al inicio del proyecto.
La utilización del VAN sirve para rechazar proyectos poco atractivos, en ocasiones pueden desecharse propuestas que mejorarían la posición competitiva de la empresa.
Es preciso profundizar en la coherencia entre el enfoque estratégico del proyecto y su rendimiento esperado.
En cuanto que los proyectos estratégicos se les asocia un nivel de riesgo más elevado que a los operativos, su VAN se calcula a una tasa de descuento mayor.
La formulación de estrategias para las actividades de una empresa pretende clasificarlas en las tres siguientes categorías:
Si se aplica una sola tasa de descuento se acepta que el riesgo de la inversión se mantendrá constante a lo largo de toda su vida prevista. En los proyectos estratégicos esto raramente es así, es habitual que el riesgo sea mayor al principio del proyecto, cuando la información es escasa .
En el análisis de inversiones, en especial las estratégicas, es preciso identificar y aislar los proyectos que puedan anidar en uno de mayor dimensión, a efectos de su evaluación independiente.
Elevar la tasa de corte no reduce necesariamente el riesgo.
Para el tratamiento del riesgo un enfoque alternativo a usar tasas de corte más elevadas es la gestión activa de la diversificación de proyectos.
Las hipótesis y la calidad de las estimaciones que se realicen para este tipo de proyectos, con fuerte componente subjetiva por su propia naturaleza, dependen de las características e intereses de las personas que los formulan.
Los intereses se ven influidos por los mensajes organizativos que se trasmitan. Si se valora más el tamaño que el rendimiento, se tratará de mejorar las estimaciones de aquellos proyectos en los que predomine la dimensión. Si la dirección solo revisa inversiones con un rendimiento esperado excelente, se podrán manipular los atributos económicos de alguna inversión para que se supere este filtro previo. Si no se admiten riesgos, se dejarán de proponer inversiones especialmente arriesgadas que puedan deteriorar la imagen el proponente.
Un incremento de la rentabilidad de las inversiones origina un aumento paralelo del rendimiento de los accionistas, si el resto de los parámetros no varían.
El aumento de la rentabilidad económica puede deberse a una mayor productividad de las inversiones ya existentes en la cartera de la compañía o como es razonable, porque se añaden nuevos activos con rendimiento superior a los ya en explotación. La rentabilidad económica de la empresa en su conjunto se construye a partir de los rendimientos de cada una de las inversiones que mantiene.
PROYECTOS ESTRATEGICOS
Es habitual diferenciar entre inversiones entre nuevos productos o servicios, expansión de los existentes, mejora de la calidad, mejora de los procesos de producción, mantenimiento, etc. Dos categorías de proyectos:- Estratégicos: afectan significativamente a la posición competitiva de la empresa, inciden sobre alguno de los factores clave en los que se apoya su estrategia. Pretenden explotar oportunidades percibidas por la empresa relacionadas con: calidad y coste del producto; lanzamiento de nuevos productos; apertura de nuevos mercados; desarrollo de nuevos canales de distribución; tecnología de procesos y de producto; etc. Exigen fuertes inmovilizaciones de fondos, plazos dilatados de puesta en marcha y de recuperación de la inversión, varias fases para su implantación y compromisos en firme e irreversibles con opciones de desarrollo de la empresa. Si tienen éxito permiten consolidar la posición competitiva por lo que su valor residual puede ser muy elevado; si fracasan dan lugar a pérdidas significativas.
- Operativos: se relacionan con la continuidad de la empresa, con el mantenimiento de la situación alcanzada. Inversiones tales como: renovación de equipos; mantenimiento de las instalaciones; inversiones del tipo comprar o hacer; etc.
La diferencia más importante entre ambos tipos se sitúe en su relación con el entorno , además de en su diferente impacto sobre la posición competitiva de la empresa. Los proyectos operativos son internos a la compañía, los resultados de los estratégicos dependen de la dinámica competitiva del sector y de las fuerzas del mercado y se vinculan con el progreso de la estrategia empresarial. Los operativos se relacionan con su dimensión táctica. Los estratégicos ofrecen oportunidades al desarrollo futuro de la empresa que a veces son desconocidas al inicio del proyecto.
PROYECTOS ESTRATEGICOS Y EVALUACIÓN FINANCIERA
Si el VAN es positivo o el TIR excede a la tasa de corte de la empresa, el proyecto podrá ser aceptado.La utilización del VAN sirve para rechazar proyectos poco atractivos, en ocasiones pueden desecharse propuestas que mejorarían la posición competitiva de la empresa.
Es preciso profundizar en la coherencia entre el enfoque estratégico del proyecto y su rendimiento esperado.
FORMULACIÓN DE LA SITUACIÓN DE REFERENCIA
Se deberá reconocer la posible degradación del movimiento de fondos originado por la acción de los competidores en el escenario en que la empresa no acometa el proyecto. Si así se acepta, el movimiento de fondos atribuible al proyecto se agranda por el componente que recoge su capacidad para evitar el deterioro de la posición competitiva de la empresa, derivado de no hacer nada.SELECCIÓN DE LA TASA DE ACTUALIZACIÓN
Es normal exigir mayor rentabilidad a aquellas inversiones con un nivel de riesgo elevado. A efectos de aprobar proyectos con más riesgo se aplica una tasa de corte mayor, que añade a la tasa de descuento de riesgo normal una prima por el riego adicional.En cuanto que los proyectos estratégicos se les asocia un nivel de riesgo más elevado que a los operativos, su VAN se calcula a una tasa de descuento mayor.
La formulación de estrategias para las actividades de una empresa pretende clasificarlas en las tres siguientes categorías:
- A potenciar: mayor parte del las investigaciones estratégicas de la empresa. La tasa de descuento a aplicar deberá ser intermedia a fin de no frenar el desarrollo comercial y tecnológico de la compañía
- A mantener: si el proyecto va dirigido a sostener la posición competitiva de la empresa en su mercado, deberá ser aprobado si cumple los requisitos de coherencia estratégica y si ofrece un rendimiento medio.
- A liquidar: suelen relacionarse con la mejora de la actividad a fin de facilitar le desinversión, mejorando las condiciones de la misma o por liquidación directa. La rentabilidad de este tipo de inversión deberá variar en base a la urgencia de cada caso concreto.
AJUSTE DE LA TASA DE DESCUENTO POR TRAMOS DE RIESGO
La utilización de una tasa de descuento que incorpore una prima por riesgo para estimar el VAN de una inversión supone capitalizar geométricamente el riesgo del proyecto.Si se aplica una sola tasa de descuento se acepta que el riesgo de la inversión se mantendrá constante a lo largo de toda su vida prevista. En los proyectos estratégicos esto raramente es así, es habitual que el riesgo sea mayor al principio del proyecto, cuando la información es escasa .
HORIZONTE DE EVALUACIÓN Y VALOR RESIDUAL
El valor residual es aquel que se espera al final del horizonte de evaluación. El horizonte se define por el cálculo de la rentabilidad: solo se consideran los movimientos de fondos de ese período. La vida prevista de la inversión suele ser mayor que el mencionado horizonte de evaluación. En los proyectos operativos el valor residual es cuantificable en los estratégicos es intangible.APLICACIÓN DE LA TEORIA DE OPCIONES A LA EVALUACIÓN DE INVERSIONES
El proceso de ejecución de una inversión estratégica es asimétrico ya que siempre existe la opción es decir el derecho pero no la obligación, de cancelar el desarrollo de la inversión, si los resultados esperados no son favorables.ANÁLISIS DE SUBPROYECTOS
Un proyecto de inversión se compone de más de un proyecto primario. La evaluación del proyecto global oculta el de cada subproyecto. La suma de un proyecto más rentable con otro mediocre puede producir uno rentable.En el análisis de inversiones, en especial las estratégicas, es preciso identificar y aislar los proyectos que puedan anidar en uno de mayor dimensión, a efectos de su evaluación independiente.
DIVERSIFICACIÓN Y TASA DE CORTE
La aplicación de tasas de corte más elevadas para evaluar proyectos estratégicos, puede afectar el riesgo global de la compañía.Elevar la tasa de corte no reduce necesariamente el riesgo.
Para el tratamiento del riesgo un enfoque alternativo a usar tasas de corte más elevadas es la gestión activa de la diversificación de proyectos.
ENFOQUE GLOBAL DE LOS PROYECTOS
Un proyecto estratégico se va desarrollando por inversiones de menor cuantía, que comprometen a las empresas en una determinada senda estratégica. Una vez iniciado este camino puede ser difícil retirarse en el futuro bien por los costes involucrados o por la resistencia de quienes realizan este programa paso a paso. Por ello conviene plantearse una perspectiva de mayor alcance: evaluada la situación se decide una fecha para proceder a un cambio radical de rumbo, para hacer frente al nuevo escenario del mercado o de la tecnología. Una vez fijado ese objetivo temporal, se difieren todas las inversiones para integrarlas en el proyecto de cambio planeado. Durante el período transitorio solo se aceptan las inversiones estrictamente imprescindibles o aquellas otras que tengan un período de recuperación inferior a la vida pendiente de la inversión actual.CONCLUSIONES
La evaluación económica de proyectos estratégicos exige adoptar precauciones para evitar que los métodos de cálculo se apliquen incorrectamente y que puedan primar sobre consideraciones de mayor relevancia.Las hipótesis y la calidad de las estimaciones que se realicen para este tipo de proyectos, con fuerte componente subjetiva por su propia naturaleza, dependen de las características e intereses de las personas que los formulan.
Los intereses se ven influidos por los mensajes organizativos que se trasmitan. Si se valora más el tamaño que el rendimiento, se tratará de mejorar las estimaciones de aquellos proyectos en los que predomine la dimensión. Si la dirección solo revisa inversiones con un rendimiento esperado excelente, se podrán manipular los atributos económicos de alguna inversión para que se supere este filtro previo. Si no se admiten riesgos, se dejarán de proponer inversiones especialmente arriesgadas que puedan deteriorar la imagen el proponente.
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