Evaluación del éxito de la estrategia
La aplicación de una estrategia por parte de cualquier empresa persigue alcanzar y mantener una posición de ventaja en el sector de actividad. Sector es el conjunto de empresas que ofrecen productos o servicios razonablemente sustitutivos, en un espacio geográfico compartido.La eventual posición de ventaja que alcance y mantenga una empresa debe dar lugar a una rentabilidad superior. Así, el grado de éxito de la estrategia se mide por la rentabilidad que sea capaz de generar a largo plazo, es decir, por su capacidad para remunerar de forma satisfactoria y sostenida a los fondos invertidos. La rentabilidad se estima como cociente entre el beneficio y la inversión necesaria para obtenerlo.
Una alternativa para evaluar financieramente la conveniencia de una estrategia consiste en estimar el valor de la empresa que generaría su aplicación.
Este método previsional para estimar la creación de valor es de especial interés para la toma de decisiones, en que es preciso optar por actuaciones alternativas, recomendando el valor más elevado. Pero su puesta en práctica exige adentrarse en previsiones respecto al comportamiento futuro de la empresa.
La estrategia de una empresa, podrá conceptuarse de éxito si consigue durante un período razonablemente amplio, generar un rendimiento claramente superior al que hayan ofrecido otras inversiones alternativas, con atributos similares de liquidez y riesgo. Más significativo es ponerlo en relación con el rendimiento de otras opciones de inversión, en cuanto que el nivel que alcance la rentabilidad depende de los vaivenes de la inflación, los tipos de interés y la propia coyuntura económica.
Si Ie vale 2, será señal de que la empresa está obteniendo una rentabilidad que duplica la que es habitual en el mercado.
Los rendimientos Re y Rm han de calcularse para un período de varios años para atenuar los efectos del ciclo económico o de circunstancias coyunturales.
Una estrategia bien urdida ofrecerá un rendimiento satisfactorio y sostenido. Por el contrario, acciones competitivas afortunadas pero aisladas podrán dar una rentabilidad transitoria.
La calidad de la estrategia depende de dos factores primordiales: el atractivo económico del sector en el que se opera y la fortaleza de la posición de la empresa con relación a sus competidores, su posición competitiva.
Atractivo económico por sectores
El atractivo económico de un sector depende del comportamiento de los factores estructurales que explican la mayor o menor intensidad competitiva de las empresas que conviven en el mismo y que se concretan en los siguientes parámetros:- Facilidad para que nuevas empresas puedan incorporarse al sector.
- Atractivo de los productos sustitutivos a los que ofrece el sector.
- Poder de los clientes, entendido como su capacidad para negociar condiciones favorables con las empresas que actúan en el sector
- Poder de los proveedores, aplicado en términos similares
- Fortaleza de las otras empresas rivales que ya compiten en el sector.
Otro de los enfoques disponibles para evaluar el interés de un sector se apoya en los siguientes criterios:
- Tamaño del mercado
- Tasa de crecimiento de la demanda
- Margen de beneficio de las empresas que lo integran
- Número y dimensión de los competidores
- Sensibilidad del beneficio al ciclo económico
- Relevancia de las estacionalidades
- Entidad de las economías de escala
- Potencial de mejora derivado de la curva de experiencia
Cuanto más exceda de la unidad la relación, mayor será el atractivo económico del sector correspondiente.
La desviación típica es un indicador de la dispersión de un conjunto de datos: cuanto mayor es la desviación típica mayor es dicha fluctuación.
Hay que apuntar cómo aumenta, en términos relativos, la desviación típica en los años de recesión económica, La razón es que la crisis repercute sobre los distintos mercados de manera muy desigual y en diferentes momentos.
Parece existir una fuerza centrípeta que hace que el atractivo sectorial, es decir, que el rendimiento de los sectores tienda a converger hacia el medio del mercado. Esta fuerza que nace de la dinámica de movilidad sectorial que se comenta más adelante, explica que no toda la variación del rendimiento obedece a la incidencia del ciclo económico. En cada sector, la tensión de sus fuerzas competitivas establece tendencias de mejora o degradación de su rentabilidad.
Posición competitiva
El cociente de la rentabilidad de la empresa (Re) y la rentabilidad promedio de su sector, es decir
El índice de éxito de la estrategia se obtiene como cociente entre el rendimiento de la empresa y el promedio del mercado. Alternativamente, se puede calcular multiplicando la posición competitiva (Pce) de la empresa por el atractivo económico de su sector (Aes).
En el modelo de Porter la posición competitiva de una empresa expresa la diferencia entre el valor que es capaz de crear para sus clientes y el coste de crearlo; depende de su capacidad para gestionar con mayor o menor fortuna las cinco fuerzas estructurales del sector reseñadas anteriormente y relacionadas con el comportamiento de nuevos competidores, productos sustitutivos, clientes, proveedores y competidores.
El enfoque alternativo, relaciona la posición competitiva con las siguientes variables:
- Cuota de mercado relativa de la empresa
- Competitividad de su precio de venta
- Calidad relativa de sus productos o servicios
- Grado de conocimiento de los clientes
- Amplitud de su cobertura geográfica
- Solvencia financiera
- Control de la tecnología
Una forma alternativa de medir la posición competitiva consiste en sustituir la cuota relativa de mercado por la cuota de beneficio de la empresa. Esta se calcula como cociente entre el beneficio de la empresa y el beneficio total obtenido por las empresas del sector.
Disfrutar de una penetración elevada en el mercado es poco atractivo sino genera un excedente satisfactorio. Es de advertir que la cuota de beneficio presenta fluctuaciones superiores a la cuota de mercado, en cuanto que una variación de las ventas es habitual que provoque una variación mayor del beneficio en términos relativos debido a que los costes no se pueden ajustar, al menos a corto plazo, en proporción a la actividad de cada momento.
Las empresas que se sitúan por encima de la bisectriz son aquellas que ofrecen una productividad superior a la media del sector, lo que indica que su excedente con relación a las ventas supera al de la media del sector. Por un índice de productividad relativa de las ventas (Prv) por la expresión:
Que si supera a la unidad indica una posición de ventaja con relación a los competidores.
Por otro lado, una empresa en fase de fuerte crecimiento presentará una cuota de mercado superior a la de beneficio pues éste se verá afectado por los gastos necesarios para mejorar la penetración en el mercado.
La rentabilidad se descompone mediante la siguiente formulación:
El primer cociente del segundo término mide la porción de las ventas que representa el beneficio y su valor depende de la relación que exista entre precios y costos. El segundo estima la productividad de la inversión para generar ventas, es decir, la eficiencia con que se utiliza la inversión. Al primer cociente se le denomina margen sobre ventas y al segundo rotación de la inversión.
Aplicando este desglose a la rentabilidad de la empresa y a la de su sector, la fórmula de la posición competitiva se expresa por:
Donde M es el margen, Ro la rotación y “e” y “S” se refiere a la empresa en estudio y el sector al que pertenece, respectivamente. Esta formulación permite analizar la relación entre precios y costos de la empresa y la productividad de su inversión, en comparación con sus competidores.
El incremento del margen es posible mediante:
- Subida del precio de venta
- Sustitución de la compra externa por suministro interno
- Aumento de la actividad a fin de diluir costos
- Mejora de las tecnologías operativas
- Reducción de gastos
- Mayor actividad para aumentar la utilización
- Reducción de la capacidad instalada
- Subida de precios
- Liquidación de inversiones ociosas o poco productivas
El modelo financiero
El producto del atractivo económico del sector (Aes) y la posición competitiva de la empresa (Pce) valora el éxito de su estrategia. El grado de éxito de la estrategia se mide por:
Esta figura identifica dos dinámicas de actuación empresarial que conforman el comportamiento competitivo del mercado y que actúan como fuerzas tendenciales aunque con un desarrollo normalmente lento. En su combinación explican por qué los sectores de actividad experimentan cambios estructurales al variar la rivalidad competitiva.
La primera dinámica responde al desplazamiento de empresas desde sectores poco atractivos a otros de mayor interés y se representa por la flecha horizontal de la parte superior. Es razonable que aquellos sectores en que, por ser poco atractivos, se produzcan abandonos se harán menos competitivos y de más interés para las empresas que permanezcan. Lo contrario sucederá con aquellas actividades que por su interés sobresaliente atraigan a nuevos oferentes: la mayor competencia inducida los hará, progresivamente, menos rentables. Por ello es de esperar que, e períodos suficientemente amplios, tengan lugar modificaciones en el orden de los sectores de actividad, según su rendimiento.
Esta dinámica progresa lentamente en el seno de cada sector y como resultado de los movimientos, en general, pausados de las empresas que lo componen, según van modificando sus actividades.
La segunda fuerza hace referencia a que, dentro de un mismo sector, las empresas que compiten en él tratarán de ascender por la recta vertical que mide la posición competitiva. Es esta una dinámica de mejora con relación al resto de los oponentes y su campo de actuación se centra, en el ámbito interno de cada empresa y en relación con su entorno.
Igualmente se representa un sistema de coordenadas internas que corresponde a los sectores y empresas que se sitúan en la media de atractivo económico y de posición competitiva, respectivamente. En base a lo anterior, podemos definir cuatro espacios genéricos:
- Cuando tanto el atractivo del sector como la posición competitiva de la empresa están por encima de la media, el objetivo será el de explotar y consolidar al máximo esta situación favorable, invirtiendo más en crecer y mejorar la posición relativa de la empresa
- La situación contraria, representada por el cuadrante inferior izquierdo, podría aconsejar liquidar las actividades actuales, pues ni el sector parece atractivo ni la posición competitiva de la empresa en su sector es propicia.
- En el tercer cuadrante se localizan las empresas que pertenecen a un sector de interés pero que presentan una posición competitiva débil. En esta situación será aconsejable mantener las actividades actuales e invertir selectivamente, pero exigen mejorar la posición competitiva de la empresa.
- Finalmente, cuando se sostiene una posición competitiva fuerte en un sector de poco atractivo económico, parece recomendable proteger esa ventaja, restringiendo y seleccionando las nuevas inversiones, hasta que el sector evolucione a posiciones más favorables, por causas de coyuntura o de abandono de rivales, o se deteriore aún más lo cual exigiría, acometer un proceso de desinversión.
Estrategias básicas
Posición competitiva de la empresa en su sector expresa la diferencia entre el valor que es capaz de ofrecer a sus clientes y el costo en que incurre para crearlo. Esta diferencia ha de contemplarse en términos relativos. Esta se puede conseguir mediante dos estrategias básicas, una basada en el costo y otra en la diferenciación.La de costo pretende ofrecer el producto o servicio a un precio reducido. En esta estrategia los productos suelen ser estándar, sin incorporar atributos especiales.
La de diferenciación se apoya en un producto con más valor para el cliente, añadiendo atributos físicos o de servicio que lo distingan de los productos estándar, en busca de un cierto grado de exclusividad. El cliente estará dispuesto a afrontar un precio más elevado que el correspondiente a los productos no diferenciados. La estrategia de diferenciación tendrá éxito si ese exceso de precio supera al costo adicional de fabricar y distribuir el producto o de prestar el servicio.
Mientras que la estrategia de diferenciación trata de ampliar el margen (nicho – estrategia de enfoque), la estrategia de costo se orienta más hacia la rotación, a incrementar las unidades vendidas.
Una posición intermedia entre ambas estrategias básicas no parece viable a largo plazo, en cuanto que las capacidades y recursos necesarios para ser líderes en costo no son compatibles con los requeridos para optar a la diferenciación del producto o servicio.
Los líderes en costos suelen sustentar sus estrategias en base a:
- Optimización de procesos
- Volúmenes elevados de actividad
- Integración vertical
- Estandarización de productos
- Distribución masiva
- Organización basada en la especialización
- Control cuantitativo
- Innovación de productos y diseño
- Flexibilidad operativa
- Canales de distribución diferenciados
- Publicidad selectiva
- Organización basada en la coordinación y creatividad
- Control cualitativo
Ser líder en costo es una de las opciones estratégicas de la empresa, aunque la conveniencia de aplicarla dependerá del sector de actividad. Esta estrategia es más relevante, es decir, valorada por los clientes, en la industria de los ordenadores personales o de los automóviles tipo utilitario que en las actividades de consultoría estratégica o de perfumes. Incluso hay industrias en las que la estrategia basada en el costo puede ser contraproducente desde el punto de vista del mercado. Pensemos en la alta costura, por ejemplo.
Como los atributos incorporan un costo adicional la empresa deberá controlar los costos de diferenciación. En este tipo de posicionamiento habrá que eliminar aquellas diferencias que sean costosas en exceso y por el contrario, introducir aquellas otras significativas y cuyo costo adicional sea inferior al valor percibido por el cliente.
La puesta en práctica de la estrategia exige la aplicación de acciones coordinadas que canalicen la actividad.
El indicador Q de Tobin
La posición competitiva de la empresa se puede medir mediante el denominado ratio Q de Tobin.
El valor de mercado de las acciones y los títulos de deuda viva viene dado por las cotizaciones del mercado. Este importe equivale al valor actualizado de las rentas futuras que se espera que generen las inversiones de la compañía. El valor de reposición expresa el desembolso monetario en que se incurriría para reponer los bienes materiales de la compañía.
Este ratio indica en qué medida el mercado sobrevalora o infravalora las propiedades de la compañía, sin incluir las inmateriales. Debe estimar el valor que el mercado asigna a estos activos inmateriales o fondo de comercio y que, por su naturaleza miden la posición competitiva de la empresa. Estos bienes inmateriales se componen del valor de la imagen de marca, tecnología, patentes, cualificación de los recursos humanos, canales de distribución, organización de la empresa y oportunidades abiertas para su desarrollo futuro.
El Q de una empresa que sea superior a la unidad sugiere que el mercado valora el rendimiento potencial de sus recursos productivos por encima de su costo de reposición, trasluciendo una posición competitiva fuerte. En caso contrario, la valoración de la posición competitiva será desfavorable. En esta circunstancia puede ser más convenientemente para una tercera, comprar la empresa para explotar sus instalaciones y recursos, que reproducir su capacidad productiva mediante la adquisición de nuevos equipos.
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