Estrategias de Marketing en la Fase Inicial de la Vida de los Mercados

Introducción

La formulación de cualquier estrategia exige disponer de un conocimiento adecuado sobre el mercado, los puntos fuertes y débiles de la organización y las características de los clientes a los que se dirige la empresa.

Aunque las estrategias propias de Marketing se desarrollan en el nivel funcional, se profundiza en la tipología de estrategias disponibles en los niveles previos, corporativos y competitivos, por su repercusión en las propias estrategias y actividades de Mkt.

Estrategia como Plan	Un curso de acción conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa.
Estrategia como Táctica	Una maniobra específica destinada a dejar a un lado al oponente o competidor.
Estrategia como Pauta	Cualquier conjunto de acciones o comportamiento sea deliberado o no.
Estrategia como Posición	Cualquier posición viable, o forma de situar a la empresa en el entorno, sea directamente competitiva o no.
Estrategia como Perspectiva	Consiste en arraigar compromisos en las formas de actuar o responde, es un concepto abstracto que representa para la organización

Estas definiciones se complementan.

Desde el momento en que la estrategia es considerada como una línea de actuación consciente y pretendida, las definiciones de estrategia como táctica y estrategia como posición pueden ser consideradas como complementarias a la definición de estrategia como plan. Ambas implican una acción o conjunto de acciones a desarrollar para alcanzar un objetivo.

Un patrón de comportamiento dado o estrategia realizada puede ser el resultado de un conjunto deliberado de acciones o el resultado de acciones llevadas a cabo sin ninguna referencia a un plan predefinido.

Minztberg denomina estas actuaciones reactivas como estrategia emergente, afirmando que crean o aumentan la capacidad para el aprendizaje estratégico. (Ver Figura 2 Pág. 3)

Un plan debe ser construido tomando como base las conjeturas acerca de la situación futura a que se va a enfrentar la organización. La estrategia deliberada provee a la organización de una guía activa para el proceso de adaptación a las eventualidades del entorno.

Para que una estrategia sea ejecutada, debe ser diseminada de alguna forma a través de la organización para que sean llevadas a cabo las actuaciones adecuadas para desarrollarla.

Los miembros de la organización deben compartir la misma visión acerca de la estrategia. La perspectiva surge como consecuencia de la estrategia.

La estrategia es un conjunto de acciones pretendido, pero contingente, llevado a cabo para alcanzar un objetivo o meta concreta. Estos objetivos están relacionados con los valores e intereses de los múltiples grupos participantes en la organización para cuya satisfacción, la empresa cuenta con un conjunto de recursos y capacidades que tratara de explotar convenientemente para superar las acciones de la competencia.

Estrategia empresarial: Un conjunto de acciones encaminadas a la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, mediante la adecuación de los recursos de la empresa a su entorno, a fin de satisfacer los objetivos de los múltiples grupos participantes en la organización.

Los recursos de la empresa constituyen el origen de las ventajas competitivas que logra alcanzar.

¿Cómo se consiguen ventajas competitivas sostenibles?

Esta pregunta se apoyo en la teoría sobre fuerzas competitivas, la misma hace hincapié en las actuaciones que puede desarrollar una empresa para obtener una posición en el mercado defendible frente a las fuerzas competitivas de su entorno, las cuales determinan el potencial de beneficio del mercado.

Otro aporte a esta pregunta esta referido al Conflicto estratégico, de acuerdo con el cual los resultados competitivos se obtienen a partir de la eficacia con la que las empresas logran superar a sus competidores por medio de inversiones estratégicas. La idea clave es que una empresa puede incrementar sus beneficios manipulando el entorno en el que opera.

De acuerdo con ambas concepciones las ventajas competitivas tienen su origen en disponer de una posición privilegiada en el mercado, es decir, el entorno y la posición competitiva de la empresa con relación a sus rivales constituyen el origen de las ventajas competitivas.

Sin embargo la más reciente Teoría de los recursos adopta una perspectiva interna, de acuerdo con la cual los recursos únicos y difíciles de imitar de la organización son los que constituyen las fuentes de ventaja competitiva. Por tanto en el estudio de la estrategia debe vincularse la relación entre los recursos y su grado de adecuación a los factores claves del éxito.

Ventajas competitivas

Son las características o atributos detentados por un producto o marca que le confieren cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos.

Cuando dos empresas compiten una posee una ventaja competitiva sobre la otra cuando tiene una tasa de beneficios superior. Es decir, ventaja competitiva es la habilidad para obtener un rendimiento superior al de los rivales.

Además de permitir obtener mejores rendimientos la VC debe satisfacer dos condiciones adicionales: es necesario mantenerlas a lo largo del tiempo, así como defenderlas frente a la competencia, puesto que si desaparecen o son imitadas pierden su poder para proporcionar una rentabilidad superior.

El mantenimiento de la VC implica que la empresa sea capaz de desarrollar barreras a la imitación, así como que sea consciente de donde pueden surgir nuevas y mejores oportunidades de negocio que de ser aprovechadas por la competencia, erosionaron su posición competitiva.

Day y Wensley proponen un esquema en el que se observa como las posiciones ventajosas de la empresa nacen de sus recursos y se traducen en resultados a través de un proceso dinámico y cíclico, es decir se crean y sostienen a través de la inversión continua de los beneficios para crear barreras a la imitación y evitar su posible erosión.


Este esquema distingue dos tipos de posiciones ventajosas de las empresas.

1. Un valor superior para el consumidor o ventaja competitiva externa, cuando se apoya en unas cualidades distintivas del producto o marca que constituyen una ventaja para el consumidor, bien porque disminuyen sus costes de uso, bien porque incrementan su rendimiento.
2. Un bajo coste relativo o ventaja competitiva interna, que se manifiesta en la superioridad de la empresa en el dominio de los costes de fabricación, de administración y de comercialización y que aporta un valor al productor en forma de coste mas bajo y al consumidor en forma de bajo precio relativo del producto o de la marca.

El análisis del concepto d ventaja competitiva centra el interés en los recursos de la organización como origen de dichas ventajas.

Se distinguen dentro de los recursos dos categorías:

1. Los activos, son las disponibilidades de recursos que ha acumulado la empresa.
2. Las capacidades, representan un conjunto complejo de conocimientos y habilidades acumulados a lo largo del tiempo.

Las capacidades se pueden clasificar en tres categorías en función de la orientación de los procesos en los que intervienen.

1. Permiten a la empresa ofrecer determinados productos o servicios, es decir, las que se ejercen de “adentro hacia fuera”
2. Permiten a las empresas comprender a sus clientes, ser las primeras en anticipar los requerimientos del mercado y crear relaciones duraderas con sus clientes, proveedores y distribuidores. Capacidades desde “afuera hacia adentro”
3. El último tipo, esta formado por aquellas necesarias para integrar y conectar los procesos internos y externos.

Resumiendo, una capacidad está representada por los conocimientos, experiencia y habilidades necesarios para desarrollar una tarea y que implica patrones complejos de coordinación y cooperación entre los individuos y los recursos.

Los recursos y capacidades deben ser transformados en productos terminados que creen valor para los clientes.

Para que los recursos proporcionen ventajas competitivas han de ser: valiosos parar neutralizar amenazas y aprovechar oportunidades, raros entre las competencias actuales, difícilmente imitables por los competidores y susceptibles de múltiples aplicaciones, que proporcionen una base para detectar y aprovechar oportunidades en mercados nuevos o actuales.

Deben darse dos condiciones para que el recurso proporcione una ventaja competitiva:

1. Que el recurso sea escaso;
2. El recurso debe ser relevante.

Niveles de desarrollo de la estrategia

Los niveles en los que tiene lugar la formulación de la estrategia dentro de la organización son tres: nivel corporativo, competitivo o de negocio, y nivel funcional.

En el ámbito corporativo decidir cual es la misión de la corporación a largo plazo, en que tipo de negocios desea competir que resultados concretos desea alcanzar, la estrategia mas adecuada para crecer y desarrollarse a lo largo del tiempo, como se van a asignar los recursos entre actividades para lograr los fines propuestos y que fuentes de sinergia se pueden producir entre los diferentes negocios en los que se opera.

La estructuración más clásica de las estrategias de crecimiento o desarrollo corporativo se recoge en la matriz de crecimiento de Ansoff.

	P. Actual	P. Nuevo
	Penetración	Desarrollo P
M. Actual	Incremento cuota Mercado Aumento del uso del P actual	Mejoras de P Extensiones de línea Nuevos P para el mismo M
M. Nuevo	Desarrollo M	Diversificación
	Expansión de los mercados P. Actuales	Integración Vertical Diversificación Pura Diversificación concéntrica

Las unidades estratégicas de negocio tienen que establecer como competir para alcanzar ventajas competitivas.

Estrategias competitivas de Porter

Otra tipología de estrategias empresariales a nivel de negocio distingue varios modelos, según el tipo de respuesta que las empresas dan a las condiciones cambiantes de su entorno.

1. Empresas defensivas, prácticamente no desarrollan sus productos ni mercados, sino que dirigen todos sus esfuerzos a tratar de defender su posición competitiva, generalmente restringida a nichos muy concretos, compitiendo en base a precios, distribución, calidad o servicio.
2. Las exploradoras, buscan continuamente nuevas oportunidades de mercado, son muchas veces pioneras en el lanzamiento de nuevos productos, modifican de modo constante su oferta y suelen dar lugar a cambios en las industrias.
3. Las analizadoras, representan una situación intermedia entre las dos anteriores. Mantienen su negocio básico llevando a cabo cambios menores y mas lentos en sus productos y mercados que las exploradoras y conceden la estabilidad y a la eficiencia un papel menos importante para la competitividad que las organización defensivas.
4. Las reactivas carecen de una estrategia concreta y simplemente reaccionan a los cambios en el entorno como mejor pueden.

Las empresas exploradoras y analizadoras manifiestan un grado superior de orientación al mercado y de elaboración de la estrategia de marketing en la que se concede un especial interés al desarrollo de nuevos productos.